Vi kan lära oss mycket om det generella kommunala organisatoriska tänkandet och handlandet genom att se på kommunuppdelningarna. Det gäller alla varianter - från integrerade kommundelsnämnder till förvaltningsinterna djstriktsindelningar, från Stockholms läns landstings sjukvårdsområden till Ludvika kommuns socialdistrikt. (Jag talar alltså inte om riktiga kommundelningar som är en helt annan sak.)

Att överhuvudtaget dela upp en kommun innebär att man går ifrån en gammal kommunal princip, nämligen den om det odelade ansvaret: Kommunen är en politisk och ekonomisk enhet och verksamheten ska skötas med den utgångspunkten.

Den obesvärade lätthet med vilken man överger eller åtminstone kraftigt tummar på denna princip är förvånande; den har faktiskt tyngd, tradition och mycket goda skäl för sig. Misstanken infinner sig att principen inte varit känd eller riktigt förstådd hos reformatörerna.

De allmänna syftena bakom kommunuppdelningana är för det första att öka den politiska demokratin; politikerna ska komma närmare medborgarna, för det andra att decentralisera i förvaltningen och för det tredje att utplåna, bryta igenom eller lindra sektorsuppdelningen.

Att dela upp är ju en av de möjliga generella förändringsvägarna och en annan att "samordna". Jag vet inte om det är historiskt riktigt, men det ser åtminstone ut som om de kommunala uppdelnings- och integreringsaktiviteterna började inom socialvården och till slut anammats som en generell kommunal organisationsprincip.

Strävan är alltså att den organiserade kommunen ska komma närmare medborgarna. Det konkreta uttrycket för detta är vanligen att man etablerar självständiga enheter som inryms i lokala stadsdelskontor. Uppifrån - och det är förstås alltid de politiska och administrativa överheterna som tänker ut och genomför reformerna - ter sig detta som en rörelse nedåt, utåt, ifrån centrum, ifrån toppen på pyramiden.

Nedifrån - i det perspektiv som fältpersonalen och konsumenterna naturligt har — ter sig detta mest som en ny nivå i den överordnade apparaten: överheten sorterar om i sin egen verklighet. Den konkreta servicen finns ju redan på plats nära invånarna - skolor, barnstugor, hemvårdsgrupper, bibliotek, fritidsgårdar, idrottsplatser. Det är administratörerna, och i förekommande fall politikerna, som flyttar ut. Och det ändrar i sig ingenting när det gäller servicen och fältpersonalens arbete.

Ser man ut över landet kan man också se att "närhet" har väldigt skilda mått. I Stockholm och Malmö har socialdistrikten runt 50.000 invånare, men man gör närhetsreformer och delar upp även i kommuner med 20.000—30.000 invånare.

Det mycket vida närhetsbegreppet bör ses i samband med tanken om lokal anpassning av servicen. Man antar att behoven av service skiljer sig i olika avseenden mellan olika kommundelar, och om man är på plats och har befogenheterna kan man anpassa verksamheterna efter dessa skillnader. Och man kan uppifrån styra efter de varierande behoven, framför allt anpassa resursfördelningen.

Man kan för det första bestrida själva utgångspunkten: Människors behov varierar individuellt i första hand och det har mindre betydelse var man bor. I vart fall riktar sig kommunens tjänster i allmänhet till individer och familjer, inte till stora vaga kollektiv.

Om man ändå erkänner att det finns lokala strukturella variationer när det gäller människors situation och behov av service, vilket det naturligtvis gör, är det nödvändigt att noga undersöka och fastställa på vilken geografisk nivå variationerna finns och var man alltså måste uppehålla sig för att skillnaderna ska kunna beaktas i det kommunala arbetet. Det är inte sannolikt att det finns strukturella tydliga skillnader mellan Stockholms och Malmös socialdistrikt, eller Göteborgs kommundelsområden. De viktiga skillnaderna ligger på lägre geografiska nivåer.

Faktiskt måste man ned på bostadsområdesnivån för att få tillräcklig anknytning till verkligheten. Distriktsindelningar därovanför tenderar snarast till att dölja de intressanta och viktiga strukturella skillnader som finns.

Viktigast i sammanhanget är förstås att det nästan alltid blir konstruerade områden som inte har någon relation till invånarnas upplevelser och beteenden i vardagslivet.

Sektorssplittringen utpekas som en ett stort problem, ibland rent av som problemet. När frågan formuleras som ett val mellan den "centralistiska, byråkratiska, sektoriella" organisationen å ena sidan och å den andra den "decentraliserade, samarbetande, rent av demokratiska" kommundelsorganisationen är svaret förstås givet.

Men verkligheten har visat sig svårbemästrad, och sektorssplittringen kanske inte är fullt så skadlig som man av ett allmänt tänkande och av administrativa missöden kan förledas att tro.

Integrerade kommundelsorgan innebär att man försöker gå på tvärs mot det helt förhärskande draget i det svenska samhället, nämligen den stränga sektoriseringen. Sammantaget innebär detta att den redan splittrade och allmänt komplicerade kommunala organisationen berikas med ännu en organisatorisk delning.

Att reformera med avsikt att avskaffa sektorerna, eller att åtminstone få den i de olika verksamheterna engagerade personalen att överge sina sektoriella lojaliteter till förmån för kommunen och det lokala sammanhanget, är utomordentligt djärvt.

Jag tror att var och en som har en på erfarenhet grundad uppfattning om styrkan i de etablerade organisationerna och kulturerna torde vara ytterst ovillig att ge sig på sådana reformer. Oddsen är helt enkelt urusla, det handlar om att ge sig på något som för många näst intill är något naturgivet.

Är man inte medveten om svårigheterna eller tror man rentav att de berörda glatt kommer att kasta sig över de nya möjligheterna, går det förstås inte alls.

Och det gör det som regel heller inte. I denna del misslyckas kommundelsreformerna eller når i bästa fall formella, enstaka och marginella framgångar.

Att man kan göra samordningsvinster genom samarbete mellan olika sektorer är en gammal och kär kommunal tanke. På 60- och 70-talen skulle detta ske genom särskilt inrättade samarbetsorgan - som hade att rapportera till länsstyrelsen om det årliga framåtskridandet av det interna samarbetet. Framgångarna torde överallt ha varit tämligen måttliga, min personliga erfarenhet är att dessa organ knappast gjorde något meningsfullt.

Det är mot den bakgrunden inte konstigt att man ansett sig behöva nya medel. Men frågan är om det inte finns något mellan de meningslösa samarbetsorganen och kommundelsorganisation. Att omorganisera hela kommunen för att få samarbete är lite av att jaga mygg med slägga.

Huvudfrågan, som man bör grubbla på länge, är förstås om det är önskvärt med en total eller långt gående avsektorisering. Man har formulerat en antingen/eller-fråga (och besvarat den): "Sektorsmodellen eller områdesmodellen?" Principiella extremer är bra som hjälpmedel i analysen, men de är sällan bra som handlingsmodeller i verkligheten. Det finns en viktig fråga om hur kommunen och sektorerna ska fungera relativt varandra, men det är inte självklart en organisatorisk fråga.

Det finns ju ingen "avsektoriserad" politik. Hur skulle den se ut? Och staten avsektoriserar inte - departement och ämbetsverk finns kvar i full kraft och driver sina intressen. Frågan är då om det är så klokt av kommunerna att försöka göra något annat.

Försvararna av kommundelsorganisationen säger att det är ett helt nytt sätt att organisera - geografi i stället för sektor - men den idén finns bara just på denna mellannivå. Nedanför lever personalen kvar i sina sektoriella sammanhang och fullmäktigeförsamlingarna ersätter inte sina äldreomsorgs-, skol-, och barnomsorgsdiskussioner med debatter om vad den och den stadsdelen generellt behöver jämfört med en annan.

Min syn överensstämmer ungefär med den gamla kommunala traditionen med ett bejakande av båda. Vi behöver både det kommunala och det sektoriella perspektivet. Det kommunala är överordnat och kommunen måste stärkas. Men inte på bekostnad av det väsentliga och viktiga i sektorerna. Vi bör vara försiktiga när det gäller sektorernas huvuduppgifter.

Det finns stora behov av kvalificerat arbete, professionalism och utveckling, till och med statlig styrning. Skolan ska utveckla undervisningen så att våra barn lär sig att skriva och räkna, exempelvis eller i synnerhet. Här finns inget behov av eller utrymme for integration och samarbete. Rektorer ska vara i skolan och leda undervisningen, inte sitta på kommundelskontor och "samverka".

Vi kanske, möjligen något dunkelt, kan säga att vi ska ha kvar gränserna, inte sudda ut dem, men vi ska söka meningsfulla gränsöverskridanden — ett sätt att tänka som jag tror är vanligt inom vetenskap och konst.

En dominerande personlig erfarenhet från tiden med distriktsindelning var svårigheten att hålla isär det som skulle skötas på distriktsnivå respektive i den centrala administrationen. Vi ägnade mycket tid åt att formulera principer och regler, utforma informationssystem och förstås idogt prata och diskutera. Jag ritade bilder - under en period var jag mycket förtjust i "bollen på lådan på fältet", där bollen var den centrala administrationen, lådan distriktsadministrationerna och fältet förstås representerade fältnivån.

Vi formulerade vad som närmast måste betecknas som slogans, exempelvis att om den centrala administrationens samtliga tjänstemän plötsligt försvann, så skulle distrikten kunna upprätthålla verksamheten i vart fall under några månader. Och en massa sådant. Men det blev aldrig bättre, och så småningom upptäckte jag att vi hade glidit in i ett tillstånd, där det betraktades som normalt att vi ständigt diskuterade ansvars- och arbetsfördelningsfrågor, att det rent av var det som var arbetet.

Överhuvudtaget började jag bli medveten om vissa mönster. Det var exempelvis tydligt att distrikten var för sig ägnade sig mycket åt allmänna utvecklingsdiskussioner av en art som definitivt hörde hemma på den överordnade kommunala nivån (och ofta gick långt utöver den). Däremot hade de svårare för att verkligen ta itu med de konkreta problemen ute i den egna verkligheten, och de frågorna visade en tendens att på en eller annan väg leta sig fram till den centrala nivån.

Jag upplevde också, i den andra riktningen, att när jag ville ha ut saker eller diskutera frågor, så fanns det ett eller ett par administrativa mellanled som bara tjänstgjorde som transportörer och budbärare, som faktiskt inte var naturliga eller nödvändiga. Och mellanleden innebar förstås att information förvanskades, undanhölls, missförstods, tappades bort.

Relationerna mellan förvaltningschefen och distriktscheferna blir oklara, osäkra och komplicerade. Det är kanske inte så svårt att formulera principer för hur det ska vara, men i verkligheten blir det problem. Enligt min personliga erfarenhet var det på denna punkt avgörande att fastän vi hade en officiell och utåt väl synlig distriktsorganisation, så accepterades den inte alltid av utomstående och knappast inte heller av den politiska överheten. En socialchef är chef för socialförvaltningen och svarar för socialtjänsten i kommunen. En lösning är möjligen att han gör sig mycket liten, avsäger sig ansvar, alltid hänvisar till distriktschefema — och till slut får han, som andra misslyckade existenser, förstås vara ifred.

Det finns enkla och dyra sammanhang. I den förvaltning, som jag var med och delade upp på tre distrikt, skötte före delningen två personalredogörare hela äldreomsorgen och barnomsorgen i kommunen. Med tre distrikt blev det minst dubbelt upp. Vi hade från början bara ett par barnomsorgsassistenter men det ansågs absolut nödvändigt med minst två i distrikten — man kan inte ha "ensamvargar" och antalet steg raskt till sex. Det är alltså fråga om en elementär byråkratisk eller rent aritmetisk mekanism.

Vi hade vackra föreställningar om bur det skulle kunna bli med arbetsbyten; rörlighet vertikalt och horisontellt. För personalen i distriktsadministrationerna formulerade vi en valsituation: "Antingen kan man ha trygghet i yrkesrollen, då får man vara beredd att byta arbetsgrupp, eventuellt arbetsplats. Man kan också välja tryggheten i gruppen och distriktet och man får då vara beredd att byta arbetsuppgifter. Vi fick - i inledningen - några uppmuntrande exempel på att personalen accepterade denna princip, och vi fick en viss allmän och uppskattad breddning av arbetsuppgifterna hos kontorspersonalen. Men sedan och generellt gällde att personalen valde båda tryggheterna. Några överskridanden mellan de tre delsektorema, mellan tjänstemännen inom äldreomsorgen, barnomsorgen och individ- och familjeomsorgen, förekom inte alls. Tvärtom var man utomordentligt rädd för att trampa någon annan på tårna. Den utåt och avsiktsmässigt integrerade organisationen blev internt nästan lika hårt sektoriserad som den gamla.

Merarbete och likhetskrav: Har vi fem distrikt i stället för en förvaltning är det förstås oundvikligt med femfaldig behandling av många frågor. Vi får fem utredningar, fem bedömningar, fem MBL-förhandlingar, fem formella beslut, eventuellt också fem innehållsmässigt olika beslut. Det blir krångligt och det blir olika, det senare är förstås inte alltid självklart negativt.

Men pressen på att det ska vara lika i en kommun är stark. Det är intressant och allmänt nyttigt med olikheter, men de får i vart fall inte ha karaktären av materiella orättvisor mellan konsumenter och personal i olika delar av kommunen.

Osund konkurrens: Det uppstår en konkurrenssituation mellan distrikten, men det blir sällan en sund och nyttig konkurrens, där man tävlar om att vara bäst med goda prestationer och låga kostnader. Oftast slåss man med varandra om de resurser som ytterst skattebetalarna har lämnat ifrån sig. Har man inte välfungerande system för att ställa prestationskrav och fördela anslag och sedan mäta prestationerna och kostnaderna — och var finns idag sådant? — riskerar en distriktsförvaltning faktiskt sänkta anslag om den är duktig och klarar budgeten med marginal. Detta är förstås inte ett fenomen som specifikt hänger samman med distriktsorganisationen, men den ger en särskild tillspetsning.

De goda resurserna: I varje organisation som ska uträtta något är det viktigt att ta till vara och utnyttja de människor som kan tänka, som har kunskaper, erfarenheter, som har omdömesförmåga och som verkligen gör saker. En organisations kompetens och handlingsförmåga finns hos de enskilda individerna; organisationen i sig kan ingenting, minns ingenting, kan inte göra någonting. Har vi enbart eller huvudsakligen kompetenta och handlingspotenta männniskor är det möjligt och rent av nyttigt att sprida ut dem i organisationen. Men, om de utgör en rar resurs - vilket kanske ibland och på sina håll kan vara fallet - bör man nog se till att deras kapacitet kommer till så stor användning som möjligt.

Decentralisering kräver goda centrala beslut: Kommundelsorganisation ska innebära decentralisering. Vad man ofta tappar bort är att decentralisering kräver mycket av centrum och att vissa frågor faktiskt hanteras mycket rationellare centralt än decentraliserat. Mitt allmänna intryck av kommundelningsreformerna är att de sker tämligen ostrukturerat, vi får kommundelsenheter som fungerar ungefär som kommunala förvaltningar. Man kan se hur kommundelskontoren befolkas med personaladministratörer, ekonomer, planerare, kontorschefer. Och sådant skulle inte behövas om den centrala nivån hade utvecklat bra administrativa system och själv tog hand om det som naturligen hör hemma där eller med fördel kan hanteras där.

Budgeten: Har vi distrikt som ska göra samma saker, är den grundläggande uppgiften att fördela den på kommunnivå givna resursen till enheterna utifrån de skilda behoven i de olika kommundelarna. Det är jämförelsen mellan distrikten som är viktig, och det är uppenbart en central uppgift att stå för den.

Det behövs strängt taget inget konventionellt budgetarbete i distrikten. De ska inte sitta och plita ned beskrivningar över sin verksamhet och de egna hiskeliga behoven, försöka kapa åt sig resurser ur den ändliga kakan. Budgetprocessen ska börja uppifrån och föras ganska långt i den riktningen.

Självklart ska den också ha en utformning som befriar distriktskontoren från tekniska svårigheter och onödigt arbete, de ska inte behöva räkna särskilt mycket.

Jag har inte sett att man i någon större omfattning någonstans börjat använda verksamhetsresurser över sektorsgränserna. Budgetarna är verksamhetsuppdelade och skulle de formellt ha karaktären av "penningpåse" finns ändå en uppdelning, exempelvis i det budgetförslag som distriktet avgett. Och då blir det styrande för hur man beter sig. Hur man än gör finns den oerhörda tyngden av det befintliga, det normala, det etablerade.

Förändring och utveckling: Man kan i dagspressen se hur kommuner annonserar efter kommundels- och distriktschefer, distriktsavdelnings- och sektionschefer mm, som ska "utveckla" exempelvis barnomsorgen i en avgränsad del av kommunen. Men utveckling sysslar man förstås också med på olika statliga nivåer och inrättningar, förstås på kommunal nivå och förstås på den enskilda barnstugan. Frågan är vilket utrymme som finns och vilket utrymme som ska finnas för utveckling just på kommundelsnivå? Det är nog ytterst begränsat, det som är for stort för den enskilda enheten måste diskuteras i ett kommunalt perspektiv. Det finns inget behov av och inget utrymme för variationer på denna nivå.

Det skulle ju ändå i slutändan kunna bli bra. Man kan ibland få rätta svar på felaktiga frågor och man skakar ändå om i de gamla strukturerna. Man tar ett steg, inte ut i verkligheten, men åtminstone mot verkligheten, ut från stadshuskorridorerna. Men ännu har vi inte sett något väsentligt hända och många kommuner har nu haft kommundelsorganisation i åtskilliga år.

De ekonomiska effekterna är förstås avgörande. I Stockholms kommun uppstod 1988 en fascinerande träta kring frågan om skoldistriktsnämnderna hade inneburit några besparingar. Buden varierade mellan noll och 2—3 miljoner. Kostnaden för nämnderna var 11,5 miljoner per år. (Stockholms skoldistriktsnämnder är också nu avvecklade.) (Tillägg 2000: Stockholm har nu stadsdelsnämnder som enligt skrifterna skulle kunna ge besparingar på 1 miljard. Siffran var uppenbart bara huggen ur luften. Däremot tror jag att man nu skulle kunna spara uppåt en miljard genom att avveckla stadsdelsorganisationen.)

Det har visat sig mycket svårt att visa fram några ekonomiska fördelar med kommunuppdelning. Sådant hävdas visserligen ibland, men det tycks vid närmare granskning alltid handla mera om den gamla organisationens slapphet än om förtjänsterna i den nya. Uppstår rationaliseringsvinster kommer de från konkreta åtgärder som kunnat göras i vilken organisation som helst.

I Göteborg anordnades i januari 1993 en mässa för att visa upp de goda effekterna av stadsdelsorganisationen. Paradnumren var att tolv flyktingar hade satts i meningsfulla arbeten och att 17 städerskor bildat en självstyrande grupp. Mycket förtjänstfullt, men det har förstås ingenting med stadsdelsorganisationen att göra.

9. Perspektiv på kommunuppdelandet.

Nu har inte alla kommuner infört kommundelsorganisation. Det finns tvärtom många kommunalmän som reagerar helt negativt och med förskräckelse inför dessa förslag. En del är förstås emot bara därför att det innebär förändring. Men många ser mycket tydligt att det handlar om att införa en ny byråkratisk nivå.

Själv ser jag det idag, men jag såg det inte från början och inte på länge. I själva verket har denna diskussion pågått ända sedan idéerna kom upp. Och man kunde tycka att det är dags för kommunsektorn eller någon passande vetenskaplig disciplin att fälla det slutliga domslutet.

Ett gemensamt drag i alla redovisningar från kommundelsförsöken är att fältpersonal, konsumenter och "folk" har märkt mycket lite eller ingenting av reformerna. Och detta borde egentligen räcka för att kommundelsreformen ska anses som misslyckad. Det saknar faktiskt helt intresse om de direkt inblandade upplever att världen i något avseende blivit trevligare.

Demokratimotivet, som ibland framställs som det viktigaste, ligger utanför området för denna framställning. Jag vill dock göra ett par allmänna reflektioner. Den första är att bättre kontakter mellan de folk- och förtroendevalda och medborgarna förstås har ett begränsat värde, om den kommunala politiken i verkligheten inte styr så särskilt mycket av den kommunala verksamheten.

Den demokratisyn som ligger bakom kommundelstankarna är intern, man ser problemen inifrån och man flyttar beslutsfunktioner mellan olika kommunala organ. Den stora demokratin, den att väljarna utser sina representanter som ska bestämma hur det ska vara och vad som ska göras finns inte med i detta demokratisammanhang. Och den kan faktiskt skadas genom distriktsorganisation, särskilt om man har föreställningen att det är fult att reglera distriktens prioriteringar.

Det är inte folkligt missnöje som drivit fram kommundelsreformerna. Reformerandet är helt en angelägenhet för de redan engagerade; för de politiska partierna, för enskilda politiker, för intresserade tjänstemän och experter.

Man bör nog vara ytterst försiktig med att pracka på medborgarna reformer, som de inte efterfrågat och som rör förhållanden, för vilka de i allmänhet hyser ett ytterst begränsat intresse. Denna aspekt är värd att uppmärksamma även i andra delar av förändringssvängen.

Den kommunalpolitiker som överväger kommundelsorganisation bör först och främst ta sig en lång funderare på om hans kommun verkligen är så stor att den måste delas upp. Det kanske finns en stor förvaltningsapparat, men den kan minskas genom direkta åtgärder, den kommer i vart fall inte att bli mindre genom att delas upp. De konkreta och viktiga problemen kan faktiskt även i en kommun med 100.000 invånare hanteras av facknämnden, kommunstyrelsen och kommunfullmäktige.

Vår politiker bör också ha erfarenheter av att när det blir tvister i konkreta frågor — hur små de än må vara — brukar de till slut ändå hamna på det egna skrivbordet. När föräldrarna i ett rektorsomräde ser att deras barn inte får nya läroböcker går de till stadshuset, inte till ordföranden i kommundelsnämnden - i vart fall går de till kommunen om de inte är nöjda med vad kommundelsrepresentanten säger.

Folk vill komma i kontakt med "högste chefen" eller "dom som bestämmer". De accepterar inte att de ledande politikerna håller sig undan konkreta obehagligheter.

Riktiga politiker inser förstås också att de inte kan och inte ska hålla sig undan. Gäller det något viktigt sätter de sig över den inre kommunala organisationen. När det har skett några gånger har de förstås omintetgjort alla möjligheter för att modellen ska fungera i verkligheten. På papperet finns distriktsorganisation, i verkligheten styrs det hela på andra sätt och informellt.

Politikers förhållande till formell organisation och fina modeller är ett av de större generella kommunala problemen. Jag vill allmänt rekommendera realism och självinsikt.

Kommundelsreformema ger inte vad de lovar och det kanske rent av kan vara fel på målen. Det kan vara ännu värre, reformerna kan vara rent skadliga, de förvärrar den redan från början krångliga kommunala organisationen. Vi får problem vertikalt mellan kommundelsenheten och det som finns ovanför, och horisontellt inom den enskilda kommundelsenheten och mellan enheterna. Lägger vi ihop de vertikala och de horisontella komplikationema kan det bli riktigt förtjusande.

Kommundelsorganisation kallas för decentralisering, rent av demokratisering. Det är i själva verket byråkratisering, det skapas en ny administrativ nivå och den redan stora kommunala mellanadministrationen växer ytterligare. Vi måste förstås ha något mellan den högsta politiska och administrativa ledningen i en kommun eller i en förvaltningssektor och den serviceproducerande nivån. Men kommundelsreformerna innebär att man upphöjer det som kan vara ett nödvändigt ont till mål och mening.

Vi får en tyngdpunkt på en nivå som är olämplig för det mesta, som ligger för långt från verkligheten för att kunna styra den konkreta verkligheten, men som heller inte har naturlig kontakt med kommunen som politisk och ekonomisk enhet. Kommundelsorganisation är nog det mest mellersta som kan tänkas.

Detta blir tydligt om vi ser på kommuninnevånaren som betalar skatt till kommunen och har sina barn på en viss barnstuga. Han har intressen i den allmänna kommunala barnomsorgspolitiken och i den kommunala ekonomin, och han berörs förstås starkt av vad de gör med barnen på hans egen barnstuga. Men mellan dessa nivåer finns bara interna apparatkonstruktioner.

Om den vanliga kommunala organisationen kan synas vara uppfunnen av en gudom försedd med humor måste vi nog när det gäller kommundelsvarianten också föreställa oss vissa rent ondskefulla karaktärsdrag. Först lade vi ihop kommunerna så att de blev stora. Det var 1971 och 1974. På 80- och 90-talen delas de upp igen - på låtsas. Vad förändringen än i övrigt kan ha haft för värden, är det uppenbart att den inneburit ett stort lyft för den kommunala byråkratin. Det är en närmast genial tillämpning av teorierna för byråkratisk tillväxt: Först slå ihop och låta det gå en tid så att de byråkratiska mönstren hinner utvecklas och stabiliseras. Sedan dela upp igen med bibehållande av samma mönster.

(Men det görs faktiskt innovationer i samband med kommunuppdelningarna, även om hybrisen kan kännas lite störande för en känslig kommunalsjäl. I en annons från X-tuna kommun söks en "kommundelssamordnare" på vilken ställs kravet att han har en positiv läggning och "intresse av att utveckla och entusiasmera såväl kommunmedborgare som medarbetare". Utveckla och entusiasmera medborgarna! Man undrar förstås vad för slag av konkreta aktiviteter detta kan syfta på.

I en annan platsannons söker X-köping kommundelschefer, men rubriken är "120.000 X-köpingsbor söker tolv kommundelschefer". Jag vet alldeles säkert att X-köpingsborna inte har gått omkring i livet och trängtat efter kommundelschefer.

(Ja, X-tuna är Eskilstuna och X-köping är Norrköping.))