När människor, exempelvis kommunala tjänstemän, börjar intressera sig för organisationsfrågor och tycker sig förstå hur det hänger ihop eller bör hänga ihop, grips de av eufori, av en lyckokänsla som möjligen kan jämföras med den första kärleken, eller den feber man som barn kände, när man kom hem från biblioteket med en tjock trave indianböcker och visste, att man snart skulle få gå in i en annorlunda och underbar värld. De har skådat sanningen, inseglen har brutits - och de börjar missionera.

De blir till stort besvär för omgivningen och de blir rent farliga om de har makt eller inflytande. Får de sedan den stora geniala idén: "Penningpåse! ", "Peng ", "Resultatenhet! ", uppstår för den kommunala organisationen livsfara, och pestflaggan borde hissas och civilförsvaret alarmeras. De känns igen på att de ritar organisationsplaner.

I ett första stadium ritar man rektanglar som ordnas hierarkiskt och vi har den ökända triangeln. Sedan kommer ett stadium, då rektanglar och trianglar anses för brutalt byråkratiska och man ändrar geometrin till cirklar och ovaler. "Avdelning" eller "sektion" byts ut mot "grupp".

Själv brukade jag beskriva relationerna i om den distriktsindelade sociaIförvaltningen med "bollen på lådan på fältet". Lådorna var alltså distriktsadministrationerna och bollen den centrala förvaltningsledningen. Så småningom insåg jag att lådorna inte behövdes och att hela idén om integrerade kommundelar var en förfelad tanke. För den egna organiseringsentusiasmen var detta en mycket avkylande händelse.

Jag har - för alltid hoppas jag - kommit ur organiserings- och organisationsritarglädjen (men jag har hunnit med åtskilligt som tynger samvetet) och finner det numera oändligt lättare att tala om allt som är fel, meningslöst, skadligt.

Det har funnit tänkare som ansett organisationsarbete som den högsta formen av mänsklig strävan och aktivitet: att sammanföra arbetande individer på ett sådant sätt att utbytet blir så stort som möjligt.

För andra, mera normala individer, är organisation och omorganisation något obehagligt, skrämmande eller åtminstone onödigt. För personal är omorganisationer något som överheten sysslar med och som stör den invanda egna verkligheten och stabiliteten.

Och den synen - som är så lätt för överheten att avvisa - är mycket rimlig som kommunerna nu ofta fungerar internt. Chefer gör inte så mycket det de är till för, nämligen att utöva arbetsledning, som att "organisera", dvs rita geometriska figurer på papper och få konstruktionerna legitimerade genom politiska beslut. Den detaljreglerade organisationen skapar nya problem men de angrips lätt genom organisationsförändringar som gärna också medför personalutökningar.

Man kan förstås också i kommunala sammanhang höra sådant som att "det fungerar ju idag... allt hänger ändå på vad vi har för folk anställda… vi har omorganiserat så mycket och det har aldrig blivit bättre".

De luttrade vet att egentligen förändras aldrig någonting och de sofistikerade och belästa säger att ju mer vi ändrar desto mer likt det gamla blir det.

Vi har alltid en faktisk organisation: Många människor samarbetar och åstadkommer saker. Oftast vet vi inte varför det fungerar så pass bra som det gör, ytan brukar se tämligen kaotisk ut. (Det kan vara som med Torsten Ehrenmarks hus i London som hölls ihop av värmeledningssystemet.

Det sker också en kontinuerlig och ostyrd utveckling. Inga "omorganisationer" har gjorts, inga beslut har fattats, men ändå förändras organisationen succesivt, den anpassar sig spontant till förändringar.

Människor i en organisation har ofta en beundransvärd förmåga att klara nya krav och villkor. Det sker förstås kortsiktigt, ambitionen är att klara den konkreta verksamheten och de aktualiserade problemen - på något sätt.

De kommunala organisationsformerna - både de gamla och de

nya - klarar förstås servicen om bara pengarna fortsätter att rinna till. Men en förändrad ekonomisk situation ställer andra krav. Den spontana, ostyrda anpassningen räcker inte till. Då är det dags att omorganisera, och förhoppningen är att en ny organisation ska ge de agerande individerna nya roller och nya perspektiv, så att de börjar de göra de rätta sakerna på rätt sätt.

Men man måste veta vad man vill åstadkomma i konkreta termer. De vanliga kommunala omorganisationerna fyller inte det kravet. De görs utifrån någon enkel idé och man tror att det är omorganisationen i sig som åstadkommer förändringar eller rent av att den är själva förändringen.

Det viktiga att säga är nog ändå att om man har något i verkligheten som fungerar ska man tänka sig för minst tio gånger innan man ändrar. Det mesta av de kommunala problemen är inte organisatoriska eller snarare att lösningen på de (stora) kommunala problemen inte primärt är omorganisationer.

Den kommunala officiella organisationen avbildas regelmässigt i form av hierarkiskt ordnade rektanglar som avspeglar den offentligrättsliga ordningen, och det är förstås riktigt så långt det rättsliga sträcker sig. Men folk tror i allmänhet, att bilden också är riktig i en mera generell bemärkelse, att den är organisationen i verkligheten.

Jag minns en gång då någon i kommunen skulle redovisa den kommunala organisationen, men saknade en aktuell bild av socialförvaltningen (vi "omorganiserade" ju jämt). Han fick då en bild som inte bestod av rektanglar, den var ritad på ett sätt som vi ansåg bättre uttryckte förvaltningens sätt att fungera. Han protesterade, han ville ha en bild av "organisationen" och en sådan måste bestå av rektanglar.

Organisationsbilder och andra modeller är inte oskyldiga saker på papper, de utgör aldrig riktiga avbildningar av verkligheten ens om man accepterar den nödvändiga förenklingen.

Vi accepterar i allmänhet de modeller som läggs framför oss. Vi har knappast något försvar, vi har ett sådant oerhört behov av att få verkligheten beskriven och förklarad. Vi inser inte att alla modeller görs utifrån vissa syften, och de syftena bestämmer vad man tar med, vad man markerar och vad man utelämnar - låt vara att syftena inte behöver vara personliga hos den som ritar eller överhuvudtaget särskilt medvetna.

Det är ovanligt med rent felaktiga bilder, de är bara ofullständiga. Man kunde då tänka sig att rita många bilder och sammantaget skulle de ge en rimlig helhetsbild av verkligheten. I vart fall torde det skärpa ens försvar mot modeller om man har sett några olika av samma verklighet.

Och från det motsatta hållet: Vill vi förändra, påbjuda handling i viss riktning, vill vi att människor ska tänka på vissa saker och i vissa riktningar och också förhindra andra tanke- och handlingsmönster, ritar vi förstås bilder, som verkar i vår riktning och undertrycker de komplikationer som skulle kunna utlösa tveksamhet eller opposition.

Man kan också resa frågan varför man överhuvudtaget ritar modeller. Varför duger det inte med beskrivningar i ord? Själv har jag i den här framställningen (Hem till kommunen) gjort den kanske egendomliga kompromissen att jag inte återger några bilder, men i texten ger anvisningar om modellers ritande som förstås läsaren gör vad han vill med. Det kanske är ett ytterst utstuderat sätt att bli övertygande, men det omedelbara skälet är nog att jag är så oerhört trött på modeller och organisationsbilder. Jag står helt enkelt inte ut med det stora vankelmod som griper en, när man betraktar en modells oemotståndliga och vackra helhet, men samtidigt vet att bakom varje detalj lurar den grymma och bedrägliga verkligheten.

Det går kanske inte att helt undvara bilderna. Jag tror att man i organisationssammanhang primärt tänker icke-verbalt och det är naturligt att först rita något. Men jag har också uppfattningen att tanken måste kokretiseras i ord och meningar för att man ska se om det håller. Textens krav på logik och sammanhang är mycket nyttig och kan, avslöja fel och slummigt tänkande. Bilden kan vara vacker och logisk, men orden har smak, färg, de föder associationer; de står närmare verkligheten.

Å andra sidan är de endimensionella och måste följa efter varandra på raderna, medan organisationer inte är linjära. Men vi kanske hade sluppit en del av de nya häpnadsväckande kommunala reformerna, om uppfinnarna tvingats skriva en riktig text.

(Men å andra sidan en gång till, ett riktigt utfört kontorsadministrativt flödesschema kan ge en direkt skönhetsupplevelse. Och, vad man lär sig medan man gör det.)

Det finns i organisationsvetenskapen ett antal sätt att beskriva en organisations sätt att fungera: dess inre funktioner, det som är kropp, skelett, blod och ande. Jag tror att det även här är så att det inte finns någon fråga om vad som är rätt eller fel, det finns bara avsikter.

Det kan ibland vara meningsfullt att lyfta fram kommunikationsprocessserna, det mänskliga kapitalet, affärsförbindelserna, ledningsfunktionen eller vad som helst.

Det betraktelsesätt som ligger mig närmast, som jag anser grundläggande och oumbärligt, är att se kommunorganisationen som ett system av komponenter, mer eller mindre självständiga delar, som sitter ihop och agerar med och mot varandra. Eller möjligen riktigare som ett systemsammanhang med många delsystem, som går i varandra och påverkar varandra på intrikata sätt - "multilateral struktur" tror jag är den korrekta beteckningen.

Jag kan inte här redovisa systemteorin, jag har knappast orkat igenom en enda fackframställning, men vill gärna rekommendera Arthur Koestler, som istället för komponenter talar om "holoner" och som överhuvudtaget är trevligare att läsa.

Jag tror att många har en intuitiv förståelse för organisationen som ett system, och jag är nog bra nära att säga att det inte är fråga om ett beskrivningssätt: kommunen är i verkligheten ett system eller flera system.

Till systemteorin hör att det finns en spänning mellan holonerna och det nät som de sitter i. Det måste råda balans; blir de för självständiga äventyras helheten och blir de för insnärjda försämras deras egen funktion.

Vi kan exempelvis säga att i de gamla små kommunerna var nätet informellt och tätt, alla visste att de tillhörde kommunen, och alla umgicks med varandra. Sedan fick vi de stora byråkratierna, och kommunen blev en multiorganisation med några stora tämligen självständiga subsystem - starka holoner utåt, men med inre problem som vi ofta uppehåller oss vid i denna framställning.

Förändringsvågen med autonoma serviceenheter ger oss på lägsta nivån starka komponenter. Oavsett om de privatiseras eller inte kan man resa frågan om de finns kvar i den kommunala organisationen.

Men problemet som vi formulerat är att förena det stora och det lilla sammanhanget - kommunen och den lilla enheten på fältet - inte att förneka det.

____________________________________________________________