Ofta talas det (bl a i dessa texter) lite vårdslöst om "fältnivån", "arbetsgruppen", "personalen på fältet", "de direkta serviceproducenterna", "den lokala enheten" osv. Men det finns i många sammanhang ett behov av organisatorisk och terminologisk exakthet och jag föreslår då Lokal service- och arbetsenhet.

Vi talar förstås om barnstugan, skolan, hemvårdsgruppen. De utgör i den kommunala hierarkin de lägsta formella organisatoriska elementen. De utgör de grundläggande komponenterna i serviceorganisationen, om vi ska tala systemspråk.

"Lokala service- och arbetsenheter" är förstås en inte särskilt elegant beteckning, det vore enklare med exempelvis "basenheter", men jag vill markera att enheten är lokal, att den ger ut service och att det finns personal som utför arbete

Det är enheterna som ger service och gör av med pengarna. Det är enheterna som är åtkomliga för kommunen; vi kan bestämma hur de ska se ut och vi kan reglera deras villkor. Har vi inte välfungerande lokala enheter har vi inte mycket.

Det är inte alltid givet vad som är en lokal service- och arbetsenhet. Vi kan förstås säga att en skola eller en barnstuga alltid är en sådan, den har fysisk realitet och det finns personal som hör hemma på arbetsplatsen. Men vi kan ha en organisation som ser annorlunda ut — exempelvis rektorsområden med flera skolor. Vi kan ha en barnstuga med en föreståndare som också ansvarar för någon friliggande avdelning osv.

(En moderiktning på 80-talet gav oss till exempel stora rektorsområden med egen administrativ apparat och rektorer som inte hade tid att syssla med undervisningen.)

2. Storleken

Vi får då dels en fråga om hur vi med utgångspunkt i den befintliga strukturen kan etablera våra primära enheter, dels hur enheter idealiskt ska se ut. Fortfarande byggs det en del och vi kan alltså bestämma exempelvis hur stor en barnstuga ska vara för att fungera som lokal service- och arbetsenhet.

Vi ska heller inte alldeles självklart acceptera det som finns. Om enheten har ett hus är det förstås inte lätt att ändra i det korta perspektivet. Men i det längre ser det annorlunda ut. Och inom den öppna åldringsvården har vi förstås frihet när det gäller att konstruera den lokala service- och arbetsenheten.

Huvudfrågan är storleken. Det är mycket enfaldigt att etablera enheter med stora krav på sig - i värsta fall "resultatenheter" - och sedan upptäcka att enheterna är för små för att kunna fungera i verkligheten.

Problemet är att de olika slagen av krav på enheten ger olika idealiska storlekar. Det som för en arbetsledare är en lagom stor personalgrupp är i allmänhet något avsevärt mindre än vad som behövs för att enheten ska klara förändringarna i resurs- och servicesituationerna — för att den ska vara "stark" nog, det vill säga flexibel.

Några allmänna svar eller lättvunna kompromisser finns inte. Man måste noga studera de enskilda verksamheternas specifika karaktär, deras behov och möjligheter. Det generella problemet finns där alltid, men lösningarna kan se olika ut.

När man söker lösningar är det bl a viktigt att man inte stirrar sig blind på det som avviker från det normala — den mycket stora barnstugan, den lilla skolan, den särpräglade stadsdelen (med 65 procent åldringar). Vi ska söka lösningar som är bra för 70 procent av helheten, sedan får vi hitta specifika konstruktioner och tillämpningar för de andra.

Barnstugan är den lokala service- och arbetsenheten inom barnomsorgen. Det finns små daghem, friliggande förskolor, fritidshem, lägenhetsdaghem och det finns stora barnstugor. Men i allmänhet har en barnstuga tre—fyra avdelningar och 10—15 anställda. Det är denna stuga som vi ska utforma systemen för, och så får vi kompromissa eller söka särlösningar för de andra.

Barnstugor är för små för att vara resultatenheter i egentlig mening. De klarar inte ett år med fast budget. Däremot ska stugan klara det löpande arbetet, den dagliga och månatliga servicen till barnfamiljerna.

Det betyder att flexibilitetskravet ska ligga runt tio procent, stugan ska klara förändringar upp till 1—1½ anställd och fem sex sju barn. Men de klarar inte ytterligare två barn med omfattande behov av särskild stöd och stimulans, de klarar inte att tre anställda "krånglar".

De inre hindren för den erforderliga flexibliteten, det goda resursutnyttjandet, är avdelningsindelningen och personalkategoriklyvningen. När jag diskuterat flexibiitetsbehovet med barnomsorgspersonal har jag mötts att "vi kan inte springa om varandra hur som helst" och "barnen måste ha grupptillhörighet, hemvist och trygghet med samma personal".

Personalen ska förstås inte springa om varandra hur som helst, varför skulle de börja med sådant? Barnen ska förstås ha trygghet. Men trygghet behöver inte betyda rigiditet och de inre arbetsformema måste utformas inom ramen för att stugan kan svara på kraven utifrån.

Lokaler måste utnyttjas på det sätt som är lämpligast utifrån hela verksamhetens behov, personalen måste förstås vara där behoven är störst och barngrupperna sättas samman även med beaktande av kraven på en rationell verksamhet.

Kravet på flexibilitet måste erkännas och tillåtas få konsekvenser. Barnen måste förstås delas in i grupper, lokalerna ska disponeras på ett planerat sätt och personalen måste få utföra dagligt arbete i smågrupper. Men detta får inte ha en absolut och permanent karaktär.

Framför allt är det viktigt att personalen upplever hela stugan som sin primära gemenskap och det lilla arbetslaget som något föränderligt, något som skapas utifrån de aktuella kraven. Den arbetslagstanke som finns inom barnomsorgen har ofta övertolkats, getts karaktären av organisation.

Att vi har förskollärare, fritidspedagoger och barnskötare är utmärkt men det får inte bli ett bidrag till den organisatoriska rigiditeten. (Jmf 48) Jag har varit med om situationer där personalgruppen velat ha kvar en barnsköterska, som utmärkt fyllde sin uppgift, men det gick inte därför att kategoribalansen krävde en förskollärare. Alla dessa låsningar bör tas bort och stugan ska fritt disponera personalen i alla avseenden. Vill fritidspedagogen vara på småbarnsavdelningen och det framstår som en god idé, så varför inte!

På basis av ett misslyckande och med viss begränsad erfarenhet av ett lyckat försök ska jag presentera en modell. Det är viktigt att inse att den är principiell, i verkligheten måste den anpassas till de konkreta förhållandena och de skilda förutsättningarna. Modeller är trots allt nödvändiga som utgångspunkt för det konkreta tänkandet.

Alltså: Grunden i arbetsorganisationen ska vara arbetslaget som består av fyra hemvårdare och som har ansvar för servicen till pensionärerna inom ett litet geografiskt område. Vi kan till och med säga att vi så långt möjligt - och det möjliga är nog här långt - ska efterlikna den civila eller privata sfären, vi ska ha mjuka och formlösa relationer mellan gruppens medlemmar och de pensionärer de ska betjäna.

I det dagliga arbetet sköter de sig själva, fördelar uppgifterna mellan sig och anpassar servicen efter pensionärernas aktuella behov.

Ett antal sådana arbetslag, kring ett halvdussin, bildar den lokala service- och arbetsenheten, som leds av en äldreomsorgsföreståndare.

Med små arbetslag kan vi någon mån tillgodose pensionärernas behov av kontinuitet i vården och personliga kontakter med vårdgivarna. Så små arbetslag klarar också själva den inre arbetsfördelningen, det behövs ingen arbetsledare. Man kan tänka sig att de bestämmer sina arbetstider själva.

Vi kan till och med i någon mån se det som att laget åtar sig ett beting, att ge service till en grupp pensionärer. För en gångs skull kanske vi rent av kan ha användning för de låtsasavtal som blivit så vanliga i kommunerna. Personalen ska förstås ha yuppienallar så att de kan kommunicera med varandra under dagen.

Enheten behöver inte innehålla enbart geografiska arbetslag. Man kan tänka sig att det finns behov och utrymme för arbetslag som är specialiserade i något avseende och arbetar över hela enhetens område.

Föreståndarens primära uppgift som arbetsledare är att sätta samman lagen och dela upp området mellan dem. De geografiska små arbetslagen ska inte ses som fasta organisatoriska element, de är ett led i föreståndarens arbetsledning. Hon måste ständigt se över indelningen, lagens arbetsbördor, göra justeringar.

Service- och arbetsenheten ska ge service till ett antal pensionärer i enlighet med de fattade kommunala besluten. Vi antar också att administrationen klarar av den löpande resursförsörjningen, dvs enheten har personal ungefär i enlighet med de sammantagna besluten.

Vi får då en principiell hierarki i enheten ungefär enligt följande.

• Föreståndaren svarar för alla rörelser mellan lagen.
• Inom ramen för varje beslut bestämmer laget och i viss utsträckning det enskilda vårdbiträdet när service ska komma till en viss pensionär och hur mycket.
• Vad som ska göras är primärt en affär mellan pensionären och den enskilda vårdgivaren.

Kraven på föreståndaren är betydande. För att klara sin arbetsledningsuppgift och ta ansvar för den service som ges, måste hon också upprätthålla en god kunskap om pensionärernas tillstånd. Och inte bara genom att fråga den personal som sköter vården.

Den gamla dubbla hemvårdsassistentrollen är omöjlig, den att samtidigt vara uredare och arbetsledare. Man kan inte sköta en löpande daglig verksamhet av denna storlek och karaktär om man också ska göra helt andra saker.

Om vi etablerar exempelvis sex arbetslag som norm för service- och arbetsenheten inom den öppna åldringsvården får vi förstås problem med den lokala anpassningen, vi vill ha enheten i det naturliga bostadsområdet. Man kan tänja nedåt till fem och uppåt till sju och kanske längre. Man kan förse föreståndaren med kontorspersonal eller rent av en biträdande föreståndare. Och vi får slutligen acceptera att naturliga områden delas på två enheter.

Min framställning kan uppfattas som småttig. Exempelvis organisationen på fältet - sådant behöver man inte syssla med, det sköter personalen själv om. Jag vill då informera om att det gör de alls inte. Dvs de klarar alltid av alla situationer, det inträffar nästan aldrig "servicekatastrofer", men de planerar sällan för flexibilitet.

Personal och även arbetsledare tar i hög grad dagen som den kommer, organisationen som den är, händelserna när de inträffar, och det gör de bra. Men det kostar att inte ha institutionell flexibilitet, och det är på den här nivån som allt viktigt sker.

Vi ser att vi har samma art av problem i och kring fältenheterna. Arbetslagen är ett problem inom barnomsorgen och behovet är att stärka nästa nivå, barnstugan, (och sedan ta det ytterligare steget ut i bostadsområdet, se 442).

Inom åldringsvården får vi gå så att säga åt andra hållet: inrätta arbetslag och etablera den lokala service- och arbetsenheten på bostadsområdesnivå - och den gamla hemvårdsgruppen med 7-10 vårdbiträden försvinner.

Vi kan alltså se att vi grovt sett rör oss med samma nivåer: det lilla arbetslaget, den större arbetsgruppen och den ännu större enheten på bostadsområdesnivån, Det är väsentligt att se dessa nivåer, förstå att det är viktigt var man lägger tyngdpunkten i uppbyggnaden, och hur de inre relationerna ska utformas.

På frågan om vem som ska bestämma om den inre organisationen bör det omedelbara svaret vara att det är den lokala arbetsledarens ansvar. Hon får väl organisera och arbetsleda bäst hon vill, bara hon klarar uppgifterna. Och omvänt: Ska hon klara arbetsuppgifterna måste hon ha frihet att disponera personalen som hon vill.

Om verkligen alla förutsättningar, krav, villkor — nu och i framtiden — kan presenteras för henne och göras realistiska, om vi kan mäta att hon klarar uppgiften, och om kommunen är beredd att ta konsekvenserna av att hon inte gör det, dvs ytterst flytta bort henne, då kan vi låta henne bestämma organisationen.

Men om det brister i dessa förutsättningar måste nog överheten vara med. Det är också möjligt att hävda att exempelvis arbetslagsorganistionen inom äldreomsorgen är uttryck för en servicefilosofi, som politiken bör ta ansvar för.

I vart fall — och jag har varit med om denna typ av diskussioner — får överheten inte bara skicka ut arbetsledare på fältet utan vägledning eller idéer. Det ska finnas en lösning och överheten kan till och med rekommendera den.

I den gamla byråkratisynen är enheten på fältet bara den yttersta spetsen på förvaltningen. Vi har den nya, där enheten praktiskt taget har gått ur organisationen. Båda dessa extremer kännetecknas av rigiditet.

En "total" decentralisering (exempelvis i form av privatiseringar) till barnstugor, skolor, vårdbiträdesgrupper, ålderdomshem är inte förenlig med kraven på organisatorisk flexibilitet. Det är att kasta bort den stora organisationens tillgångar och möjligheter.

En barnomsorg som består av 100 fristående enheter — likgiltigt om kommunala, kooperativa eller privata — är en organisatorisk mardröm. Det kommunala organisatoriska misslyckandet handlar om otillräcklig eller olämplig decentralisering men minst lika mycket om att vi inte förstått att utnyttja den stora organisationens möjligheter.

Den grundläggande organisatoriska uppgiften är att förena den stora helheten med den lilla delen.