Sektorssplittringen pekas ofta ut som ett av de stora kommunala problemen, rent av problemet. Jag ska nedan försöka etablera en generell kommunal princip och några konkreta tankar när det gäller sektorsöverskridandet. (Jämför 313. Kommundelsreformerandet.)

Vi utgår från en konventionell kommunal organisation med sektoriella nämnder och förvaltningar med sina lokala service- och arbetsenheter i stadsdelen. Men vi har också det andra perspektivet där vi förenar de olika enheterna i samma bostadsområde.

Vi gör inget allmänt val mellan de två kommunala organisationsprinciperna; vi säger både-och. Om vi ritar en modell behöver vi både lodräta och vågräta pilar. För vissa ändamål ska vi betrakta och hantera verkligheten i det kommunala sektorsupplösta stadsdelsperspektivet, följa de vågräta pilarna.

Vi ska vara specifika och konkreta. Eftersom vi normalt har en sektoriell organisation (jag vågar säga att det har vi i realiteten även med kommundelsnämnder) är det avstegen från den som ska motiveras.

Vi har också föreställningen att det är lyckligt om integrationen, samarbetet, kan skötas av den personal som finns i bostadsområdet utan inblandning ovanifrån.

Vi är ute efter servicebitar, verksamhetsdelar, funktioner och delfunktioner, som inte bör hanteras på kommun-förvaltnings-sektorsnivå, men som heller inte faller inom den enskilda service- och arbetsenhetens egna naturliga område. Sektorn-förvaltningen kan vara för stor eller för liten, arbetsenheten för liten eller för specialiserad. I varje enskilt fall ska det framstå som fördelaktigt med en icke-sektoriell hantering på bostadsområdesnivå.

En tänkare på riksrevisionsverket har talat om de "resurs- och behovsskvättar" som alltid finns och som man bara kan se, ta till vara och göra något av i det lilla sammanhanget. Det kanske inte bara är "skvättar", i vissa avseenden är den avsektoriserade lilla stadsdelen det naturliga admininstrativa rörelserummet. Vi måste förstås också se att det går att i verkligheten hitta praktiska lösningar.

Att söka samarbete och integration när det gäller själva servicen är svårt, och i enlighet med vår grundläggande princip inte heller alltid önskvärt. Framför allt ska vi vara försiktiga när det gäller sektorernas kärnverksamheter. Vi är mindre ute efter samarbete när det gäller själva serviceprodukterna än beträffande produktionsprocessen. Men vi kan hitta mycket när vi tittar på stöd- och underhållsprocessema, bifunktionerna.

Det blir förstås ingenting om enheterna på fältet har så mycket resurser att de klarar sig själva. Vill vi uppifrån fösa på samarbetet bör vi alltså skära ned enheternas driftbudgetar — och det kan det förstås finnas mera direkta motiv till.

Vi kan då vända på resonemanget och säga, att budgetnedskärningar i driftapparaten är möjliga om de kommunala service- och arbetsenheterna kan samarbeta och utnyttja varandras resurser eller samutnyttja gemensamma resurser. Det kommunala bostadsområdet utgör en potential för besparingar.

Hur får man då till stånd samarbete och integration i bostadsområdet? Ja, inte genom kommunala beslut om att så ska ske, eller genom arbetsgrupper och samarbetsorgan. Några stora framgångar brukar heller inte nås genom särskilda tjänstemän med uppgift "att utveckla samarbetsfunktionerna", eller att förvaltningschefer träffas en gång i månaden.

Samarbete har inget egenvärde och det förutsätter att varje part är på det klara med sina egna arbetsuppgifter. Vagheten, ibland oändlighetskaraktären i de kommunala mjukverksamheterna är gynnsam för diskussioner om samarbete men försvårar att något blir gjort i verkligheten.

Min enkla erfarenhet är att folk samarbetar om det finns behov av det. Behovet ska finnas och upplevas starkt hos de närmast berörda. Folk på fältet samarbetar inte, om de klarar sina arbetsuppgifter ändå.

Det räcker inte med ett abstrakt konstaterande exempelvis av att barnen mår väl av en kommunal helhetssyn; läraren respektive förskolläraren måste inse att de måste ha kontakt med varandra, inte i största allmänhet, utan för specifika ändamål. Jag har varit med om samarbetskonferenser som präglats av stor välvilja, men som upplösts därför att ingen egentligen visste vad man skulle samarbeta om.

Det får inte heller finnas hinder. En förutsättning är att vi har en decentraliserad organisation, där enheterna inte behöver vända sig uppåt för att göra saker. Rektorn eller tillsynsläraren eller vad det nu är ska kunna gå över till barnstugeföreståndaren, och de ska komma överens på stående fot.

Måste de vända sig till sina respektive förvaltningar blir det sannolikt ingenting, och blir det till slut ändå något måste det föregås av omfattande handläggnings-, mötes- och direktivutsändandeaktiviteter på förvaltningsnivå. Alla med erfarenheter av kommunalt förvaltningsarbete vet hur sådant brukar te sig.

Det är en värld av skillnad mellan att rektorn och bamstugeföreståndarefl kommer överens om något och att de nås av budskap från sina förvaltningar att nu ska de börja samarbeta.

En förutsättning är att enheterna har det nödvändiga måttet av inre flexibilitet. Har de en rigid inre organisation kan de överhuvudtaget inte engagera sig utåt. Samarbete förutsätter flexibilitet.

Men får vi samarbete mellan olika kommunala enheter på bostadsområdesnivån får vi också konsekvensen att kraven på flexibilitet inom enheterna minskar. Om en förskollärare kan ställa upp när en lågstadielärare är sjuk minskar kraven på inre omdispositioner i skolan. Vi får förstås akta oss för att den ena möjligheten utnyttjas för att komma ifrån den andra. Vi behöver balanserade tillstånd och mogna människor.

En första samarbetsnivå är att de olika kommunala enheterna helt enkelt beter sig som goda grannar — de hjälper varandra efter behov och förmåga, utan att ta betalt och utan alla åthävor i övrigt. Det är klart att detta blir i marginalen, men det är inte ointressant.

Om man vill gå längre är ett primärt krav att de administrativa systemen är enkla, hanteringen ska kunna ske på fältnivån utan inblandning av förvaltningskontor. Om vår förskollärare arbetar en dag i skolan ska det föranleda en enkel schablondebitering och schablonkreditering i skolans respektive barnstugans bokföring. Det ska inte göras någon "anställning".

Vi ska heller inte principiellt avsvära oss alternativet att på högre kommunal nivå fatta beslut om saker, göra organisatoriska konstruktioner, bedriva planering, visa på vägar och liknande. Vi behöver inte uppehålla oss vid det sättet, det finns alltid.

Med lite fantasi kan vi se den lilla kommunala stadsdelen som en primär marknad, där tjänster och varor byts. Vi kan ta steget in i den riktiga marknaden och låta parterna, de olika kommunala enheterna, sälja och köpa till varandra. Vi uppfinner på nytt pengarna för att möjliggöra utbyte av tjänster i en högre utsträckning än vad det informella samarbetet kan ge. Och vi har därmed också tagit steget in i det postmodernistiska samhället eller något liknande.

På barnstugan har vi en dag kris därför att hälften av personalen är borta, dvs hemma. Inom hemtjänsten däremot har man just denna dag ett mycket gynnsamt arbetsläge: alla är i tjänst och två tunga pensionärer har lagts in på sjukhus. Hur fint vore det inte om ett par hemvårdare kunde gå över till barnstugan och hjälpa till att klara den akuta situationen? Jag hör fnysningarna, men varför skulle man inte kunna göra så?

Vi står fast och formulerar den principiella möjligheten att behov av tillfälliga arbetsinsatser, förstärkningar, korttidsvikariat ska kunna lösas genom samarbete i bostadsområdet.

Under sommaren sjunker beläggningen på barnstugorna drastiskt, det kan förekomma att det är fler anställda än barn på en barnstuga. Inom åldringsvården minskar inte arbetsbelastningen nämnvärt, den kan till och med öka när sjukhusen stänger avdelningar för att deras personal ska ha semester. Även den kommunala åldringsvårdspersonalen ska förstås ha sommarsemester. Skulle inte förskollärare, barnsköterskor och fritidspedagoger kunna berika sina och andras liv genom att arbeta med de äldre under några sommarveckor?

En kommunal byråkrat skulle kunna göra en kalkyl — 100 vikarier x 6 veckor x 4.000 kronor— och presentera en stor ekonomisk vinst för kommunen. Även om det sammantaget inte blev någon omedelbar ekonomisk vinst alls för kommunen, skulle en sådan konstruktion ha stort värde som ett inslag i den allmänna kommunala utveckling vi eftersträvar.

8. Maten

Det finns en del annat som kontorsservice, transporter mm som kan diskuteras. Det finns också de mer avancerade sakerna där man utnyttjar varandras specifika professionella kompetenser. Men jag ska gå över till det absolut viktigaste, nämligen maten.

Tore Wretman framträdde en gång och föreslog att skolbarn och pensionärer skulle få äta på privatägda servicerestauranger. Kommunalarbetarförbundet skulle kopplas bort, verksamheten skulle skötas av professionella restaurang-människor. Pensionärerna skulle också kunna få njuta ett glas subventionerat gott vin.

Även om vi låter kommunalarbetarförbundet vara kvar, väntar med vinerna tills vi kommit in i EG och mathållningen får förbli en kommunal verksamhet, är det rimligt att fråga om den kommunala mathållningsorganisationen är så särskilt förnuftig.

I varje kommun finns en oherrans massa matställen — skolor, barnstugor, servicehus. Och även om de som äter i första fallet är skolbarn, i andra barn under sju år och i det tredje äldre medborgare, handlar det dock om produktion, distribution och konsumtion av mat. Det handlar om kök, råvaror (eller halvfabrikat), serveringslokaler, tillagning i kastruller, grytor och på stekbord — och personal som begriper sig på mat. Är det inte nästan självklart att det är maten och ätandet vi ska utgå ifrån, inte barnomsorg, skola, åldringsvård?

Ett klokt politiskt arbete, smarta administrativa rutiner (och smarta administratörer) och öppningar för samarbete på fältnivå kan ge bostadsområdessammanhanget innehåll och vi får ut vinster. Men ska vi komma långt behövs institutionella förändringar, och de ska förstås vara kommunala inte sektoriella.

Kommunen behövs som idé, som styrande på hög politisk och administrativ nivå, men det krävs också konkret kommunal närvaro på bostadsområdesnivån. Detta låter som kanonbåtsdiplomati och jag ska bli konkretare.

Den kommunala närvaron skulle förstås kunna åstadkommas genom att vi i stadsdelen satte en kommunal chef över de olika enheterna. Eller något lindrigare, att vi hade en kommunal tjänsteman som, utan att vara chef, skulle verka som ‘samordnare" och "inspiratör". Det är de konventionella kommunala lösningarna som vi avvisar på goda grunder.

Vi ska ha kvar det sektoriella ansvaret för servicen och vi ska inte skapa nya administrativa mellannivåer. En "samordnare" får också en svår uppgift: Endera får han kämpa sig fram till att bli chef faktiskt, eller också blir han bara ytterligare en i kretsen av sammanträdesanordnare.

Vi fullföljer i stället vår naiva marknadstanke, ger samarbetet en institutionell resurs och mekanism och inrättar vad vi exempelvis kan kalla en kommunal servicecentral.

Det finns kommunala tankar och försök, som i någon mån går i denna riktning, och som innebär att man etablerar lokala servicekontor för all service, ibland inte bara kommunal. Tanken är att medborgaren ska kunna gå till ett enda närbeläget kontor — a one-stop shop, ett "medborgarkontor" — som kan behandla hans olika behov och framställningar, allt från byggnadslov till social-bidrag. Inget ont i detta om man verkligen tar konsekvenserna inne i förvaltningarna, och det inte bara blir en utväxt på det som finns.

Men den vanlige medborgaren söker inte byggnadslov, är osams med skattemyndigheten eller vill anmäla grannen till miljövårdsnämnden så särskilt ofta, och vinsten ur servicesynpunkt är därför inte så särskilt stor. Risken är också uppenbar att det lokala kontoret i praktiken blir och kommer att uppfattas som socialbyrå.

Vårt problem är inte medborgarnas första och formella kontakter med den myndighetsutövande kommunen, utan vi är ute efter att förändra själva servicen eller åtminstone produktionen av service.

Den kommunala servicecentralen ska vara en kommunal instans som sköter olika lokala internfunktioner och som utgör en resurspool och marknadsplats för de sektoriella enheterna. Den är inte på något vis överordnad enheterna, men eftersom de fått släppa till pengar för att den skulle komma till stånd har de definitiva behov av att utnyttja den. När rektorn behöver tillfällig personal vänder han sig inte till någon av bamstugorna utan till servicecentralen. Sammalunda när han behöver en transport eller en datakörning eller när gräset ska klippas.

Detta ser ut som en trevlig tanke men den håller förstås inte ekonomiskt—så mycket finns det inte att handla med internt eller vinna genom samordning.. Vi måste ha ett större verksamhetsunderlag för våra centraler. Vi måste komma in på själva servicen.

Offentlig service kan betraktas utifrån de behov människan har i sin boende-miljö. Det har man gjort ända sedan 60-talet inom samhälls- och bostadsplanerarkretsar, och det har presenterats tämligen fullständiga förslag om hur service i anslutning till bostaden ska utformas och organiseras. Men de etablerade kommunala sektorerna som skulle beröras har inte deltagit i denna diskussion.

Boendeservicetänkandet innebär i praktiken en omstöpning av hela den kommunala mjukservicesektorn, men har inte behandlats så. Det har setts som ytterligare en trevlighet vi inte råd med, något på samma nivå som grönytor, lekplatser och sopnedkast.

Kommunerna som har ansvaret för båda sidorna har inte förmått integrera de två perspektiven, har inte förmått se att den service bostadsplanerarna talar om är äldreservice och barnomsorg. Och detta är förstås symptomatiskt för den sektoriserade kommunen och det fragmentiserade samhället i stort.

Vi kan alltså se ett serviceområde som karakteriseras av att konsumenten behöver närhet, tillgänglighet, och att kommunen kan svara på detta på nya och enkla sätt om man struntar i sektorsgränserna. Boendeservice är antitesen till sektorsmonopolen eller de monolitiska konglomeraten.

Det ska alltså handla om service som med fördel kan skötas icke-sektoriellt. Det behövs ingen förvaltningspersonal, inga täta politiska interventioner, inte högt kvalificerad personal. Vi kommer närmare de privata och informella (civila) sammanhangen och det kan ge kvaliteter som de professionella sektoriella organisationerna inte kan ge.

Jag har tidigare ( se 233, 234) formulerat linjen om offentliga servicealternativ och också kan vara lämpligt med nya produktionsorganisationer. Den nye producenten, alternativet till den sektoriella verksamheten, skulle kunna vara den kommunala servicecentralen, en ny kommunal produktionsorganisation.

Särskilt servicedelen inom äldreomsorgen synes lämplig, men även delar av barnomsorgen — tillfällig barnomsorg, det som ligger utanför våra etablerade alternativ, rent av skolbarnstillsynen — och förstås de små biblioteken.

Vi gör alltså relativt stora ingrepp i de traditionella sektorerna och vi skapar en ny tredje "sektor", den kommunala. Vi löser till någon del upp monopolen och konglomeraten. Vi plockar också upp "behovs- och resursskvättarna" och gör något av dem.

Detta är förstås ganska mycket av modelltänkande och inte ens som sådant alldeles originellt. Det bör redovisas för läsaren, att jag lett ett konkret projekt i denna riktning. Projektet fullföljdes inte, verksamheten nådde aldrig sin kritiska massa, men det fungerade så långt och så länge det tilläts existera. Jag har alltså vissa erfarenheter men mitt omdöme är förstås fördunklat, det var mitt projekt som omkom.

Jag inser förstås det utopiska i framställningen ovan. Inte så mycket för att förslagen är korkade, mera för att det i dagens kommunala värld skulle resas så mycket hinder att ett genomförande ter sig helt orealistiskt. Den kommunala världen bör nu också vara trött på experimenterande.

Men det är svårt att ta sig ur tanken att det finns en stor potential i att kommunerna på allvar och konkret applicerar en helhetssyn på invånarnas behov och utformar den kommunala serviceapparaten ytterst med kommunala - inte sektoriella - utgångspunkter. Så långt det är meningsfullt och det är nog ganska långt.

Men jag måste avsluta pessimistiskt, nedan en text från 1994 om kommunen och barnfamiljerna.

Små barn ska inte bara vara i barnomsorgen, de ska också leka i parker eller på öppna förskolor, de ska vid fem eller sex års ålder (egentligen vid fyra säger utvecklingspsykologer och neurovetenskapare) börja lära sig saker eller åtminstone förbereda sig för att lära. Vid sex eller sju börjar de skolan. De har också behov av fritidsaktiviteter, och det är bra, mycket bra, om de har tillgång till ett bibliotek. Upp till tolvårsålderna finns ett större eller mindre behov av tillsyn. Barnfamiljerna har ett långvarigt sammantaget behov av kommunal service.

På detta svarar kommunen med sina sektoriella verksamheter; daghem, förskola, skola, fritidsverksamhet, kultur. Det är alltså inte kommunen som barnfamiljerna möter utan det är tre (oftast) nämnder och tre förvaltningar — tre monolitiska konglomerat, tre mjuka monopol.

Eftersom man i kommunerna förstås inser att verkligheten inte alltid är delbar har man sysslat mycket med olika former av översektoriellt samarbete och, särskilt på sistone, med omorganisationer.

Det har förvisso också gjorts en hel del av konkret natur i kommunerna exempelvis i frågan om hur barnomsorg och skola gemensamt ska hantera barnens övergång från förskola till riktig skola och när det gäller samarbete och integration mellan skola, bamomsorg och/eller fritidsförvaltning till förmån för skolbarnen.

Men det dominerande är de inre kommunalorganisatoriska problemen och monopolens revirhävdanden.De inre problemen blir ibland så stora att de överskuggar själva frågan om vad som ska göras.

I vår allra största kommun pågår sedan ett par år tillbaka två stora förändringar. Dels överförs fritidshemmen till skolförvaltningen, dels ska man inrätta en ny serviceform, en särskild skolförberedande verksamhet för sexåringar. Diskussionen — åtminstone den som syns utåt — handlar mest om de inre kommunalorganisatoriska problemen. Vi har en "vårdnadstvist" mellan skolan och socialförvaltningen, säger en ledande politiker skämtsamt. Men föräldrarna är förstås måttligt roade, de vill veta vad deras barn kommer att få för service, de är helt ointresserade av organisationsfrågor och har ingen förståelse för professionella revirhävdanden.

Hur underbart skulle det inte vara om barnens och barnfamiljernas behov helt enkelt togs om hand av en enda kommunal organisation? Vi skulle slippa en oändlighet av problem, och Stockholm skulle 1991—92—93 haft två politiska stridsfrågor mindre. Men de enkla lösningarna finns inte.

Det förhärskande modet just nu tycks ändå vara att göra barn- och ungdomsnämnder, som sköter skola, barnomsorg och fritidsverksamhet. En sådan reform är i bästa fall den första formella starten för ett integrationsarbete, som sedan ska föras ned genom förvaltningarnas olika led och ut på fältet. Den typen av förändringar har hittills misslyckats (exempelvis socialtjänsten).

Jag tror att man i många fall inte kommer längre än att någon får bli superförvaltningschef, och under honom får vi de vanliga sektoriella och delsektoriella avdelningarna och sektionema. Och på fältet händer ingenting.

Men det är ändå ett rimligt krav från barnfamiljema att deras behov ska behandlas av den ansvariga kommunen, de kan kräva att kommunen internt klarar av sina egna verkliga och konstruerade problem. Framför allt att de interna konflikterna inte hanteras på ett sådant sätt att barnfamiljerna (och skattebetalarna) drabbas.

Jag ska och kan inte här producera lösningarna för det kommunala integrationsproblemet när det gäller barn och barnfamiljer. Det avgörande är att kommunen och politikerna börjar syssla med invånarnas behov och den faktiska utgående servicen — och därefter, men först därefter, ger sig på de organisatoriska problemen. Om det överhuvudtaget då finns några sådana.