Den lokala serviceenheten ska klara vissa uttryckta prestationskrav och den måste få vissa resurser. Fördela resurser och ställa prestationskrav är grunden i styrningen av den kommunala servicen.

Kommunen måste se till att resurserna hos och prestationskraven på serviceorganisationen svarar mot befolkningens behov — på varje ställe, vid varje behovspunkt, vid varje tid. Och att enheten A inte, relativt de behov som ska tillgodoses, har större eller mindre resurser än enheten B.

Det är en formidabel uppgift, men relativt undanskymd i den kommunala praktiken. Vi är tillvanda till den rigida organisationen.

Serviceenheterna har olika utgångslägen: deras reala resurssituation skiljer sig, de behov de ska tillgodose varierar kvantitativt och kvalitativt. Budgeterar vi till alla utifrån en fast norm, får en del det bra och en del sämre. Personalen omedelbart och konsumenterna därefter.

Det fungerar ändå idag därför att normen ligger så högt att alla ändå klarar sina uppgifter. Sänker vi normen (pengen) kommer vi att få uppleva att vissa enheter får svårigheter, och ger hals, medan de andra visserligen får det sämre än förut men kanske inser att de ändå inte kan klaga.

De enkla nu aktuella systemlösningarna struntar helt enkelt i problemet. Tidigare har man ägnat sig mycket åt att mäta behovsvariabler även på låg nivå, och fördela resurser efter kvantitativa mått även i sista ledet. Men det blir många variabler, och även om man skulle kunna sätta en siffra på var och en, blir de svåra att väga ihop. Man bör säga: i synnerhet om man sätter siffror på allting. Det kan faktiskt bli riktigt galet när man summerar.

Man kan värdera en organisation och de administrativa systemen efter   förmågan att mjukt fördela resurser. "Mjukt" betyder här att fördelningen görs utifrån de reella behoven och med en kontinuerlig anpassning till de förändringar som hela tiden sker.

Det finns system där man tar hänsyn till kommundelarnas olika sociala förhållanden. Ovanligare är nog att man beaktar de enskilda enheternas skilda utgångslägen, och vad jag knappast någonsin sett är att man i systemuppbyggnaden medvetet beaktat behovet av att kunna möta de enskilda händelserna på en enhet.

Men det behövs mekanismer som korrigerar för saker som inträffar på den enskilda arbetsenheten, och som är så stora att deras situation har förändrats utöver vad som är normala variationer i det löpande arbetet. Det är alltså den nye sängliggande pensionären i hemtjänsten och barnet som på barnstugan måste ha en personlig assistent eller näst intill. Och vi bör observera att förändringen kan gå både uppåt och nedåt.

På den styrande nivån måste man arbeta med abstraktioner, avbildningar av verkligheten, och helst vill man ha siffror. På fältnivån har vi verkligheten, människor av kött och blod, en ständig ström av faktiska händelser som ska hanteras, och som adderade konstituerar de faktiska service- och arbetssituationema.

Om dessa världar ska mötas direkt och brutalt går det inte bra, vi kan inte hantera den oroliga, sig ständigt förändrande verkligheten mekaniskt, med hårddata, med aritmetik.

Vi behöver mjuka möten mellan de styrande nivåerna och verkligheten. Vi behöver översättningspunkter eller en gränszon där abstraktionerna, siffrorna, växlas till konkreta företeelser, kvalitativa situationer, enskilda händelser, komplicerade mänskliga sammanhang - och omvänt.

Det gäller att hitta en organisatorisk nivå som är fattbar och fungerande både för överheten och för fältpersonalen. Det handlar helt enkelt om bostadsområdesnivån (Se 442)

Den "gamla" kommunala organisationen är rigid. Men det blir nästan ännu värre om vi har något av de nya systemen, där principen är att pengarna ska följa konsumenten, och producenten på fältet alltså inte få generella anslag till sin organisation utan ska vara beroende av hur många kunder som kommer till inrättningen.

Vi kan helt enkelt inte ha så enkla system som att resurserna omedelbart följer konsumenternas rörelser. Det är nödvändigt med en viss tröghet. Enheterna måste i grunden ha en organisation och en basbemanning, folk som stannar kvar, och den kan man inte undgå att "budgetera". Men de måste också få mer personal om arbetsvolymen ökar och tvärtom. Även "resultatenheter" måste underordnas ett hela tiden aktivt större organisatoriskt system, om det ska fungera väl.

Det är en fundamental förvaltningsuppgift att flytta resurser och faktiska människor mellan enheterna. Det är i detta sammanhang som förvaltningarna och deras tjänstemän har sin stora uppgift. Den flexibla stora organisationen som ser till att de små enheterna kan fungera även när resurserna inte flödar. Det är en fin uppgift, och den är till och med lämpad för databehandling.

Det finns alltså behov att ha flexibla resurser på en nivå ovanför enheterna och frågan är vem som ska disponera dem. Enkelt är att nämnden behåller vissa medel och delar ut vid behov.

Enkelt är också att de delas ut från början och att de lokala arbetsledarkollektiven hanterar dem. Man kan fråga hur detta formellt ska gå till men jag har faktiskt i levande livet varit med om att en grupp föreståndare inom barnomsorgen  kollektivt haft hand om ett antal fast anställda vikarier/förstärkningspersonal och kommit överens.

Vi behöver inga områdeschefer eller liknande men vi behöver handlggare som praktiskt tar hand om kommunikationsuppgiften uppåt och nedåt. Och som förstås i det arbetet ska ägna sig åt att resonera, jämka, kompromissa och kanske en del andra mindre fina saker.

Den stora poängen med att göra på detta sätt och inte ha kvantitativt grundad fördelning ända i botten är att resursfördelningen ytterst blir kvalitativ och relativ. Vi tar hänsyn till den mjuka verkligheten och vi jämför konkret de aktuella enheternas situation.

Jag tror inte att de lokala arbetsledarna vill avstå från att delta i den diskussionen.  De har ju egentligen inget val, alternativet är att överheten bestämmer.Och de tvingas ta hänsyn till varandra, det är kollegorna, kamraterna som drabbas - inte kommunen. Dela på resurserna måste de, sedan kan de förstås i andra sammanhang kräva att bostadsområdet får större totala resurser. Men det är en annan diskussion.

Det riktigt svåra när det gäller resursfördelning är förstås att etablera den generella standarden; relationen mellan krav på prestationer och resurser på medelenheten. Inom barnomsorgen och skolan sker resursfördelningen regelmässigt genom att man multiplicerar antalet barn på en enhet med en norm, ett personaltäthetstal (eller en peng för alla kostnader). Enkelt är att räkna barnen och utföra multiplikationen. Det svåra är multiplikanden. Även små differenser får stor betydelse när de multipliceras med alla barn i hela kommunen.

Jag frågade en gång en kommunalpolitiker i en av våra största kommuner, en av fäderna till pengreformen, vilka grunder man hade för att bestämma storleken på pengen. Han svarade att det bestämdes "politiskt".

Ja, det kanske inte finns några andra svar. Men vi bör noggrant observera det omedelbara sambandet mellan den flexibla organisationen, den anpassade resursfördelningen och den generella standarden, storleken på pengen, belastningen på den kommunala ekonomin.

Ju flexiblare system vi har desto lägre kan vi sätta normen, vi får mindre spill, vi kan ha mindre marginaler. Har vi ingen flexibilitet alls kommer normen, standarden (= belastningen på den kommunala ekonomin) att bestämmas av den enhet som kräver mest resurser.

Tillhör vi den stora skara som inte vill tala om ekonomi i sasmmanhang av de mjuka kommunala verksamheterna kan vi begrunda förhållandet att utan flexibilitet får vi en relativt behoven hos konsumenterna en sämre fördelad service och därmed en sammantaget sämre service.