Magisteruppsats:
Projektledarens roller i det nätverksbaserade projektledarskapet
- en studie av 50 nätverk inom Växtkraft Mål 4
Författare: Tim Nilsson
Satyan DharamsiJönköping, juni 1998
Innehållsförteckning:
1 Inledning
Inspirationen till denna uppsats uppkom under den tid vi läste en kurs vid namn Project Management vid Internationella Handelshögskolan under våren 1998. Under denna kurs fick vi upp ögonen för hur viktigt det är att projektledaren med det övergripande ansvaret lyckas fullfölja sina roller på ett bra sätt. Vi märkte tydligt att hela projektet var starkt beroende av projektledarens insatser på olika områden. Var det så att projektledaren inte uppfyllde någon av sina roller märktes tydliga svagheter i projektet som helhet. Detta ledde till att vi började fundera på vilka roller en projektledare har idag och hur dessa roller håller på att byta skepnad tack vare de förändringar som sker runt omkring oss i dagens samhälle, inte minst på tekniksidan.
Dessutom kände vi att mer och mer av den affärsmässiga verksamheten styrs av ett nätverkstänkande. Det vill säga att projekten blir beroende av en hel del olika intressenter som är delaktiga i projektet. Det bildas nätverk av aktörer kring ett projekt.
I och med att vi identifierade dessa nätverk beslutade vi oss för att behandla projektledarens olika roller som denne förväntas ha i detta nätverksbaserade projektledarskap.
För att komma med I företagens olympiad
krävs att de tävlande klarar de fyra F:en:
dvs focused, fast, flexible, friendly."
Chefredaktör Rosabeth Moss Kanter(När de stora elefanterna dansar)
En organisations form och struktur bestäms av dess strategi, struktur och styrningsprocesser. Varje historisk era leder till nya organisationsformer då företagsledare söker nya sätt att arrangera tillgångar och resurser för att producera de produkter som dess kunder etferfrågar (Miles et al, 1997). Fram till 1950 kunde de flesta organisationsstrukturerna beskrivas som hierarkiska, funktionella och linjebaserade. Det rådde en typiskt byråkratisk struktur helt enkelt. Inom dessa organisationer var de anställda iklädda väldefinierade roller med litet utrymme för flexibilitet (Mintzberg, 1983). Kundernas efterfrågan under denna tidsera var homogen där de viktigaste kännetecknen hos företagen och dess organisationer, var att kunna uppnå standardisering av produkter och skalekonomier, så att kunderna kunde få ökad tillgång till produkter (Miles et al, 1997).
Företagen arbetar nu i en miljö som är mer turbulent. De ökade påfrestningarna som uppstått tack vare ökad konkurrens, snabb teknologiutveckling och en ständigt föränderlig marknadsplats med alltmer sofistikerade kunder har lett till ökade krav på prestationer, anpassbarhet, flexibilitet och innovationstakt (Briner et.al, 1990, Ögård & Gallstad, 1994). Dessutom har dessa förändringar lett till kortare produktlivscyklar. Detta har bl a lett till att nya krav ställs på projektteamen av idag och ledarskapet ställs på sin spets (Block, 1990). För att tillfredställa dessa nya krav betonar idag företagen andra krav som bör innefattas av dess infrastruktur såsom innovation, entreprenörskap och självorganisering (Miles et al, 1997). Företagen strävar efter en infrastruktur som kan bära upp storlek och finansiell tyngd, där det råder en förmåga till förändring, anpassning, respons och initiativkraft. Nyckelord som löper genom dessa nya förväntningar på företagen är engagemang, innovation, förnyelse, komplexitet, kreativitet och samarbete (Briner et.al, 1990). Företagen håller på att skaffa sig en identitet som bygger på ökad decentralisering, förändrad ansvarsfördelning, kompetensutveckling och mer dynamiska organisationslösningar (Ögård & Gallstad, 1994).
Projektorganisering av företag har blivit mer och mer vanligt för att uppnå denna nya organisation. Allt eftersom organisationer har tvingats att ta itu med nya och oväntade problem som inte kan lösas i den permanenta organisationen har behovet av att använda sig av projekt ökat (Gorpe, 1984). Många företag försöker uppnå något som kan liknas vid ett "företagsmässigt lagarbete". Företagen använder i ökad utsträckning projektgrupper för att stimulera detta samarbete och engagemang över gränserna. Företagsinterna grupper (ofta temporärt sammansatta) bildas för att sammanföra individer från olika skikt inom organisationen. Deltagande i dessa grupper släpper fram oförbrukad talang, entusiasm och engagemang inom företaget. Grupperna bildas just för att stimulera kommunikationen och korsbefruktning, så att det kan komma fram bättre lösningar på komplexa problem (Briner et.al, 1990). Förutom företagsmässigt lagarbete (Svensson & Norrgren, 1998), brukar denna nya form av organisering i projektform även kallas den cellulära organisationen (Miles et al, 1997).
Ett led i dessa förnyelsekrafter som nu släpps loss inom den organisatoriska världen är enkelt uttryckt en övergång till nätverkstänkandet. Genom att etablera en nätverksbaserad projektorganisation så resulterar det i ett ökat kunskapsutbyte mellan olika team, avdelningar, funktioner och hierarkier inom den egna organisation såväl som med intressenter utanför den egna strukturen (Ayas, 1996).
Detta innebär att företaget erhåller dubbla nyttor där den ena nyttan kan sägas vara en snabbare väg till goda resultat och den andra är att man bygger underlag för en lärande organisation (Ayas, 1996).
Nätets flexibilitet kan skapa ökad struktur och ge en stabil men formbar ordning åt en hel organisation. Det kan dessutom vara en mekanism för att bygga upp relationer mellan olika organisationer som har ett gemensamt intresse, som t ex ett projekt ihop, och hjälpa dem att bli effektivare och få större slagkraftighet. Därmed sagt är det endast naturligt att projektorganisationen har fått ett sådant starkt nätverkstänkande (Helgesen, 1996).
Fokus för vår uppsats ligger dock inte på att studera denna relativt nya organisationsform, utan på att studera det projektledarskap som krävs för att lyckas i denna nya miljö för projektledaren. Projektledarskapet är av central betydelse för att organisationen skall fungera med det "företagsmässiga lagarbete" som behövs för att lyckas i dagens och morgondagens organisation. Den traditionella synen på projektledning måste anpassas till den nya verkligheten. Det krävs med andra ord en ny typ av projektledning. I den traditionella funktionsorganisationen är ledarens roll fastställd så till vida att denne har till uppgift att styra de anställda mot ett av företagsledningen uppsatt mål (Treutiger, 1993). Även om dagens projektledare har en roll där det gäller att uppfylla företagets strategiska mål så är dennes övriga roller betydligt mer komplicerade än tidigare. Projektledaren av idag måste tillfredsställa såväl ägare och kunder såsom övriga intressenter. Projektledaren har också en mer aktiv roll i själva resursanskaffandet. Dessutom påverkar de tekniska framstegen projektledaren i dennes olika roller (Treutiger, 1993).
Ofta är stora delar av ett företags totala värdeskapande ett resultat av projektgruppernas arbete. Därför är ett företags nyckel till framgång beroende av hur effektivt projekten sköts inom företaget och hur väl det "företagsmässiga lagarbetet" fungerar inom projektgrupperna (Briner et.al, 1990). Projektledarens roll är av största betydelse. De stora projekten är komplexa, både teknikmässigt och kommersiellt, men även ur gruppdynamisk synvinkel. Detta ställer höga krav på projektledaren och det är därför viktigt att han/hon finner sig tillrätta i de nya rollerna som uppstår när kraven ökar på projektledarskapet i sig (Process and Program Management, 1998).
Dessa roller innefattar dels de organisatoriska rollerna och spelreglerna, dvs vem som gör vad och hur vi ska samarbeta, dels ledarskaps-, motivations- och relationsfrågor. De sista delarna är inte minst intressanta med tanke på projektgruppens tillfälliga natur kombinerat med den starka fokuseringen på resultatet (Ögård och Gallstad, 1994).
Dynamiken i ett projekt ligger i att bygga upp en tillfällig organisation, nå tuffa projektmål samt dokumentera och avveckla projektet. Dels ställer detta stora krav på att i mesta möjliga mån ligga steget före händelserna och kunna förebygga problem. Dels ställer det krav på att kunna hantera alla de oväntade situationer som uppstår trots god planering. Resonemanget kan förtydligas genom att citera den mest framgångsrike ishockeyspelaren genom tiderna, självaste Wayne Gretzky: "De flesta hockeyspelare åker dit pucken är. Jag åker dit pucken kommer att vara." Det är detta synsätt som dagens och morgondagens projektledare måste anamma för att uppnå framgång i hanterandet av de multipla rollerna. (Ögård & Gallstad, 1994).
Därför har vi i denna rapport valt att studera just projektledarskapet och de nya krav som ställs på projektledarens multipla roller i en nätverksorganisation som kännetecknas av just det "företagsmässiga lagarbete" i projektmiljö. En miljö som kan hittas i många av de nätverk som ingår i Växtkraft Mål 4.
Att undersöka och beskriva hur dagens projektledare hanterar sina multipla roller i ett projektledarskap som sker i en nätverksstruktur. Bl a tittar vi på hur projektledaren hanterar sina roller för att styra det "företagsmässiga lagarbetet" mot framgångsrikt genomförda projekt i en struktur där olika aktörer och intressenter är beroende av varandra i nätverk.
Detta fokus kommer att ligga på deras roll/funktion, dvs på de bakomliggande faktorer som styr hur projektledaren hanterar sina roller, och inte att ge normativa råd över hur de ska göra i de olika rollerna.
I detta avsnitt ges en beskrivning över vetenskaplig utgångspunkt, en beskrivning över vilken metodansats vi har valt samt hur vi praktiskt har gått tillväga för att uppfylla syftet.
Uppsatsen har genomgående präglats av ett hermeneutiskt tänkande. Huvudtemat för hermeneutiken har från början varit att
"meningen hos en del endast kan förstås om den sätts i samband med helheten". (Alvesson, M & Sköldberg, K. 1994)
Referensramen kan just ses som ett försök från vår sida att koppla projektledarens multipla roller med dess helhet, att skapa framgångsrika projekt. Hermeneutikerna utgår just ifrån att sanning bara kan förstås i sitt sammanhang (Alvesson & Sköldberg, 1994).
För att närmare kunna studera projektledarskapet i olika nätverk där man använder sig av det "företagsmässiga lagarbetet" i projektmiljö har vi valt att studera företag som ingår i Växtkraft Mål 4 – ett strukturprogram inom EU.
Förändringar sker allt snabbare. Konkurrensen hårdnar. Produkter och produktionsmetoder får allt kortare livslängd. Allt högre krav ställs för att kunna erbjuda de tjänster och den service som efterfrågas. För att hänga med i utvecklingen måste företagen och de anställda förändras (SPD, 1996). Det ställer allt högre krav på kunnande. Vår och övriga Europas möjligheter att möta framtiden hänger nära samman med vår beredskap och vår förmåga till förändring. Genom medlemskapet i EU har Sverige fått tillgång till strukturfonderna. Med landets egna behov som grund har det svenska Växtkraft Mål 4 programmet utformats (http://www.eupro.se).
Växtkraft Mål 4 är det svenska programmet för att få fart på förnyelsearbetet i företagen. Genom kompetensutveckling som går hand i hand med ändrade arbetsformer förbättras de anställdas och småföretagens konkurrenskraft. Kopplingen mellan förändrad arbetsorganisation och kompetensutveckling är hörnstenen i programmet
(SPD, 1996). Undersökningar visar att utbildning som kopplas till förändringar i arbetsorganisation bidrar till att höja produktiviteten. På så sätt kan insatserna bidra till att underlätta strukturomvandling och samtidigt stödja de anställda som har svårast att klara förändringar (http://www.eupro.se).Det ingår ett antal nätverk i Växtkraft Mål 4 som samverkar inom ramarna för strukturprogrammet. Närmare 450 miljoner kronor öronmärks för nätverk och stödstrukturer. Det är en markering av hur viktigt det är att sprida de bästa exemplen på insatser för förnyelse och kompetensutveckling. Satsningen riktas främst till de anställda och företagsledningarna i små och medelstora företag, liksom till myndigheter, parterna på arbetsmarknaden och utbildningsanordnare. På det sättet stimuleras nätverksbyggandet på lokal och regional nivå
(http://www.eupro.se). Enligt SPD (1996) skall det tas 100 nya nätverk i bruk. Det övergripande målet är att uppnå en ökad vilja till förändring och till att genomföra kompetensutveckling.2. Project Management - en introduktion
I detta avsnitt ska vi berätta litet allmänt om Project Management och dess karaktäristika. Vi ska också titta på skillnader mellan projekt och vanliga organisationer.
Projekt kan inte sägas utgöra något nytt fenomen som människan kommit på. Redan de gamla grekerna använde sig av projekt som arbetsform. Byggandet av Taj Mahal,, konstruerandet av JAS planet, organiserandet av ett OS kan alla sägas utgöra exempel på kända projekt. Vad är det då som är så speciellt med ovan nämnda organisationsform?
De ovan nämnda punkterna kan sägas utgöra de vanligaste kännetecknen hos ett projekt. Rohlin & Söderholm (1995) menar att följande "fyra T" skiljer den temporära organisationen från dess omvärld inklusive andra organisationsformer. Anledningen till att de vill kalla dessa företag för en temporär organisation istället för projektorganisation är att projektens komplexitet och omfång medför att en separat organisation måste skapas.
Time: Tiden för ett projekt är begränsad eftersom att den har en bestämd start- och avslutningstid. Vid projektstyrning ser man på tiden som ett linjärt fenomen från dess start till dess avslutning. Det är detta tankesätt som är grunden till projektets livscykel ,som beskrivs nedan, där man delar upp tiden på ett rationellt sätt i form av aktivitetsfaser. De olika faserna indikerar de aktiviteter som ska genomföras under dessa faser.
Task: En specifik uppgift är oftast huvudanledningen till att man startar ett projekt. Det faktum att projektet har ett tydligt mål/uppgift (task) möjliggör att man kan särskilja projektet från företagets dagliga verksamhet. Detta medför också att projektledaren kan skapa ett team av medarbetare, och välja ut de personer som är bäst anpassade för uppgiften. Dessa medarbetare behöver ej utgöra en del av företaget utan kan genom nätverksarbete eller genom anlitade konsulter medverka i ett specifikt projekt. Tillsammans kan personerna i teamet fokusera på att lösa projektets uppgift. Denna arbetsform brukar ofta vara motivationshöjande för projektgruppen. Rohlin & Söderholm (1995) menar att arbetet blir mer handlingsorienterat (action oriented) medan arbetet i vanliga organisationer är mer beslutsorienterat (decision oriented). Detta är en av många anledningar till att företag har valt att gå över till att helt jobba i projektform såsom det företagsmässiga lagarbetet som kännetecknar SAAB Training Systems.
Det finns två olika typer av projekt, unika och repetitiva. Det unika projektet är skapat kring en situation som företaget ej kommer att hamna i igen, medan det repetitiva projektet är skapat kring en situation som företaget kommer att hamna i igen. Medarbetarna i ett repetitivt projekt vet precis vad de ska göra, medan vid ett unikt projekt är rollfördelningen mer oklar. Att bestämma vad projektet har för uppgift är en social process som involverar alla medarbetarna i projektet såväl som övrig kunskap som återfinns utanför projektets ramar (Rohlin & Söderholm, 1995).
Team: Varje projekt är organiserat kring ett team av människor. Om ett projekt ska lyckas eller ej är till stor del beroende på medarbetarnas motivation, vilja och kompetens. Det är därför viktigt att projektledaren är duktig på Human Resource Management. Som nämndes tidigare så är teamet i ett projekt organiserat för att lösa den specifika uppgiften medan teamet i den vanliga organisationen kan vara en samling människor utan egentligt mål.
Transition: Projektets handlingsorienterade natur innebär någon form av transformering eller förändring. Ett projekt kan alltså vara ett sätt att skapa förändringsbenägenhet.
Huvudsyftet som Rohlin & Söderholm (1995) har med dessa "fyra T" är att skapa ett specifikt handlingsutrymme för företag.
Varje projekt går igenom en specifik projekt livscykel (se fig XX) enligt det linjära tankesättet. Det har skapats många rationella teorier om hur man ska styra ett projekt genom dess livscykel (Haynes, 1997). Denna rationella syn på projekt kan också vara en nackdel för projekten. Projektledarens uppgift är att med hjälp av dessa teorier implementera de mål som har beslutats i projektets inledningsfas. Detta uteslutande av projektet från dess omvärld gör att projektet inte kan svara på förändringar i dess omvärld. Detta kan medföra att den ursprungliga uppgiften för projektet inte är relevant vid avslutningsfasen. Projektledaren ser därför ofta att uppgiften inte är för kontrollerad, utan att den ger projektledaren och hans team frihet att anpassa sig till eventuella förändringar i omvärlden (Kreiner, 1995).
Projektets livscykel definerar projektets start- och avslutningstid. För att minska osäkerheten som råder inför ett projekt delar man upp projektet i hanterbara faser.
3. Projektorganisationen 3.1 Nätverkssamhället
I början av 1950-talet började man enligt Emery och Oeser (Gustavsen & Hofmaier, 1997) intressera sig för olika samarbetsformer som ansågs förbättra arbetsmiljön inom företag och organisationer. Samtidigt upptäckte man att innovationer, det vill säga införande av något nytt som en ny idé, lättare spreds via personliga kontakter. Detta ledde oavkortat till ökad kreativitet inom alla typer av organisationer (Johannisson & Lindmark, 1996). Staflund (1996) skriver att begreppet samverkan användes från slutet av 1970-talet och fram till i början av 1990-talet för att sedan ersättas av begreppet nätverk. Enligt Gustavsen och Hofmaier (1997) har tanken på olika samarbetsformer, som sociala nätverk och personliga kontakter, spridit sig till andra områden. Ett exempel på detta är den ökade forskningen om nätverkets betydelse i samband med utvecklingen och förnyelsen av organisationer.
För att definiera ett nätverk som en metafor kan vi använda oss av Borell och Johansson (1996) förklaring där de menar att nätverkets grundläggande beståndsdelar är enkla. Ett nätverk består av s k noder (aktörer) som är sammanbundna med länkar till en struktur som kallas nätverk. Relationerna mellan noderna och länkarna utgör ett mönster och det är detta mönster som är nätverket. Det är mönstret mellan relationerna som utgör underlaget, då det utgår från antagandet att aktörernas position i nätverket i hög grad bestämmer vad de tycker, tänker, ser, hör eller gör. Aktörernas position bestäms inte av klasstillhörighet, kön eller inkomst etc. Borell och Johansson ser nätverk som ett uttryck för en social organiseringsprincip, en specifik form av social styrning och samordning.
Programmet Växtkraft Mål 4 som vi har presenterat tidigare består av ett kompetensutvecklingsprogram som har nätverk som funktionsverktyg. Inom detta projekt skall nätverk fungera som ett stöd för att koppla ihop intressenter samt som ett stöd för utveckling av företagets verksamhet, organisation och kompetens
(http://www.eupro.se).3.2 Interorganisatoriska projekt – Temporära nätverk
De mänskliga relationerna har under 1900-talet förändrats på flera sätt. Antalet roller och därmed kontaktytor har ökat. Resultatet av detta har blivit att genomsnittsmänniskans relationer har ökat i antal. Tiden man spenderar på varje relation har emellertid minskat, vilket lett till ökat umgänge med individer utanför kärnfamiljen och den närmaste vänkretsen. Tiden per relation minskar också av att kontaktytorna blir allt mer temporära, begränsade till olika skeden av livet. Dessa förändringar i beroendeförhållanden mellan människor har lett fram till ett synsätt där man i högre utsträckning ser på människor som individer i nätverk i stället för medlemmar av ett fåtal organisationer (Lyttkens, 1988).
Nätverkssynsättet visar sig också gälla för företag. När permanenta organisationer inte längre själva kan behärska sin omgivning måste de gå samman i olika konstellationer. Dessa konstellationer, sett till både deltagare och uppgifter, förändras över tiden. Vi kan med andra ord tala om temporära nätverk mellan företag eller varför inte interorganisatoriska projekt. På samma sätt kan ett företag ha en verksamhet som kännetecknas av temporära nätverk där man har olika enheter eller lag som bildar nätverk inom organisationen. (Hellgren & Stjernberg, 1987).
Dagens ledare har i ökad utsträckning uppmärksammat att grupp- eller lagarbete är ett kritiskt moment i projektledarskapet. Vare sig det gäller utmaningar som att implementera nya beslutssystem i verksamheten, eller planeringen av en flytt av kontorslokaler så kan ett väl strukturerat projektlag vara skillnaden mellan succé och fiasko (Koehler, 1992).
Arbetslag har länge ansetts vara ett aktivt verktyg för att förbättra den organisatoriska effektiviteten (Dyer, 1977). Sedan de berömda upptäckterna av de sociala faktorernas påverkan i de berömda Hawthorne-experimenten, så har teoretiker och praktiska utövare av ledarskap och organisationsteori försökt förbättra gruppidentiteten och samarbetet på arbetsplatsen. I dagens mer komplexa och teknologiskt sofistikerade miljö så har gruppens betydelse fått förnyad uppmärksamhet i form av projektgrupper (Nurick, 1993).
Begreppen projektlag, projektteam eller projektgrupp är mer eller mindre alldagliga inslag i dagens arbetsmiljö. Den teknologiska komplexiteten och specialiseringen har ökat behovet av flexibla organisationsstrukturer. Dessa strukturer som ofta är organiserade kring en produkt eller en process, uppvisar en större anpassningsförmåga till förändringar och har oftast ett gemensamt mål (Nurick, 1993). Briner et.al (1990) beskriver begreppet "project teamworking", vilket fritt översatt betyder lagarbete i projektform, som organisatoriskt lagarbete, och särskiljer det från traditionellt lagarbete genom följande kännetecken:
En stor utmaning för dagens projektledare är att forma individer från olika bakgrunder till ett gemensamt tänkande där huvuduppgiften är att nå slutmålet. Wilemon och Thamhain (1983) definierar lagbyggande som: "en process där man samlar en grupp individer med olika behov, expertis och bakgrunder, och med hjälp av olika metoder transformerar dem till en integrerad och effektiv arbetsenhet."
Orsaken till varför man vill skapa effektiva team är given, däremot är processen att utveckla ett lag mer svårdefinierad. Effektiva projektteam kan sägas ha två beroendefaktorer. Den ena faktorn har att göra med relationer och den andra med uppdraget.
Uppdragsfaktorerna inkluderar kvalitetsmedvetenhet och tidsmedvetenhet, medan relationsfaktorerna handlar om att lösa uppstådda konflikter, förtroende och kommunikation (Thamlain, 1988). Enligt Eales-White (1996) så förekommer det två nyckelbegrepp när man talar om effektiva team, nämligen vision och värden. Ett effektivt team kommer tillsammans att ha en tydlig uppfattning om inriktning och syfte; gruppmedlemmarna är entusiastiska och engagerade samt villiga att vara delaktiga i beslut, ansvar och måluppfyllelse. Dessutom har de roligt tillsammans, och de kan ifrågasätta egna och andras handlingar, och de kan kritisera varandra. Sammantaget gör allt detta att teamet och individerna kontinuerligt fungerar bättre. De delar samma vision. Förutsatt att teamet delar samma värden, och miljön inom gruppen kännetecknas av öppenhet, ärlighet, ömsesidig respekt, tillit, delaktighet och humor – hjälper detta teammedlemmarna att bli effektiva (Eales-White, 1996). Dessa slutsatser stödjer McGregor´s (1960) och Linkert´s (1961) klassiska beskrivningar av effektiva arbetslag där fri diskussion, öppna konflikter, uttryckande av känslor och klart ledarskap är andra viktiga nyckelbegrepp.
3.4 Det företagsmässiga lagarbetet
Ber man folk ange olika grupperingar – eller "lag" – inom ett företag får man ofta svar av typen försäljningen, produktionen, utbildningen osv. Detta är funktionella grupperingar enligt den formella strukturen. Det finns emellertid även många andra lag i ett företag som de flesta människor inte ser på samma sätt. För att förstå vad vi menar med dessa "osynliga" lag måste vi närmare betrakta lagarbetets natur i moderna företag (Briner et.al, 1990). Det företagsmässiga lagarbetet är summan av de enskilda individernas och företagets aktiviteter, styrda till ett samarbete mellan olika individer och grupper både inom och utanför det egna företaget. Det kan förklaras med hjälp av definitionen: "alla förekommande processer där individer från olika delar av företaget – och utanför detta – deltar i ett aktivt samarbete för att genomföra en gemensam uppgift eller nå ett gemensamt mål." (Briner et.al, 1990).
Detta avspeglas numera i näringslivet där många företag inriktar sig på att skapa flexibla och temporära strukturer som komplement till den formella strukturen. Den traditionella strukturen förutsätter att lagarbetet ägnas åt kontinuerliga processer, medan de temporära uppgiftsstrukturerna (vilka alla egentligen är projekt) skapas för att kunna reagera för förändringar, erbjuda flexibilitet och stimulera till förnyelse och produktivitet (Briner et.al, 1990).
Vilka metoder används då i det företagsmässiga lagarbetet? För att bryta den konventionella och hierarkiska företagsstrukturen, där den mesta kommunikationen sker uppifrån och ned, så måste en effektiv projektledare dra nytta av bl a:
Aktiv avsökning: De letar systematiskt efter folk som kan bidra på något sätt.
God verklighetsuppfattning: De är inte passiva och står och väntar på att andra skall ta första steget. De har en realistisk syn på företagets inre liv och trögheter och vet hur de skall få saker och ting att fungera.
4-dimensionellt beteende: De rör sig i alla riktningar – uppåt, nedåt, åt sidan och utåt för att påverka och förbereda marken samt mobilisera engagemang och expertis. De känner sig inte bundna av de traditionella organisatoriska gränsdragningarna.
Genom att använda dessa metoder så kan projektledaren bryta sig ur den schablon där det förekommer tröghet och missförstånd p g a den bristande kommunikationen mellan topp och botten av hierarkin. På detta sätt skapas förbättrade omständigheter för att kunna bedriva ett framgångsrikt samarbete och ett företagsmässigt lagarbete (Briner et.al, 1990).
De faktum att många av de projekt som styrs misslyckas tyder på att en effektiv projektstyrning inte bara handlar om att avskaffa resurser och tid för projektet, utan även att aktiv styrning av människor och skapande av en projektkultur är kritiska faktorer för framgång (Turner et al, 1996). Många experter på området anser att en stor del av anledningen till att många projekt misslyckas är att man inte har den rätta projektkulturen (Turner et al, 1996). Nedan kommer vi att beskriva viktiga karaktäristika för projektkulturen samt jämföra dessa karaktäristika med kulturen i de traditionella hierarkiska funktionsorganisationerna (Turner et al, 1996).
I en projektorganisation bör makt och kontroll av projektet ligga hos såväl projektledaren som hos projektets teammedlemmar, speciellt om flexibilitet som är en av projektets karaktäristika skall uppnås. Detta ska jämföras med traditionella hierarkiska funktionsorganisationer där makten och kontrollen bestäms enligt status och funktion (Turner et al, 1996).
Val av medarbetare till ett projekt bör ske efter deras erfarenhet, potential och enligt deras förmodliga bidrag till projektet (Turner et al, 1996). Vid project management bör projektledaren vara starkt delaktig i beslutsprocessen över vilken personal som skall ingå i projektet. Detta medför att kriterierna för allokering av medarbetare till projektet stämmer överens med projektets behov och syfte. Detta ska jämföras med de mer traditionella organisationerna där allokering av personal sker genom position i företaget och principer för representation (Turner et al, 1996).
I traditionella organisationer brukar också belöningssystemen bero på var i hierarkin man befinner sig. Turner (1993) menar att motivationen inom projektorganisationen måste fokuseras på högre nivåer av Maslows behovstrappa.
4.1 Kulturskillnader inom ett projekt
Vid en projektorganisation allokeras oftast medlemmar från olika företag, olika funktioner och ibland även olika länder. För att ett projekt ska lyckas bör man ta hänsyn till de olika grundläggande värderingar som kan råda mellan medlemmarna beträffande roll-/maktfördelning, självständighet, tid och preciserandet av uppgifterna i projektet.
Hur roll-/maktfördelningen skall se ut skiljer sig ofta mellan olika länder. Vissa länder såsom Holland, Danmark, Storbritannien och USA menar att det bör vara så liten skillnad som möjligt i projektet (Turner et al, 1996). Man ser på projektet som en flat struktur som skär funktionella och hierarkiska barriärer. Dessa antaganden kan skapa konflikt hos medlemmar där man antar högt stratifierade relationer med formella regler över vem som talar med vem och där man ser på projektledaren som en envåldshärskare.
Hur är det med självständigheten i olika projektkulturer då? I många västerländska kulturer förväntas medlemmarna ta ansvar för deras arbetsuppgifter och uppnå resultat genom att utnyttja sin egen kompetens. De förväntar också själva bli belönade för sitt arbete och få feedback på sitt skapade resultat. Denna syn stämmer väl överens med projektets fokus på arbetsuppgifter och att skapa resultat. Denna syn på självständighet står dock i strid med den kollektiva syn som råder i andra kulturer som Sydafrika etc.
Hur man ser på tiden har stor betydelse för att ett projekt ska nå framsteg. Grundläggande värderingsskillnader råder mellan latinamerikaner, västerlänningar och människor från Mellanöstern och Japan. I Latinamerika ser man ej tiden som en begränsad resurs och man är inte så noga med att hålla tider etc. Tyskar å andra sidan ser tiden som en begränsad resurs som måste planeras och sedan punktligt följas. Den genomsnittlige tysken tror att händelser kan kontrolleras genom planering och upprättande av tidsgränser. Detta är ett tankesätt som passar en projektledare och i dessa miljöer lär projektledaren inte få några problem vad gäller tidsstyrningen.
I länder från Mellanöstern ser man på tiden som organisk och huvudtanken är att saker och ting ordnar sig med tiden. Detta tankesätt betyder inte på något sätt att man inte är snål med tiden och sparsam med resurser. Fokus ligger på att göra många saker samtidigt och speciellt vad det gäller att etablera relationer. Synsättet att göra saker när de uppstår och att man inte ser så allvarligt på tidsgränser försenar uppgjorda tidsplaner och kan i värsta fall leda till projektmisslyckanden.
Vissa kulturer vill ha allting preciserat i detalj över vad som bör göras annars anser man att konflikter lätt kan uppstå. Andra kulturer föredrar att fokusera på gemensamma intressen. Oberoende av vilket angreppssätt man väljer så är det viktigt att man skapar en sådan relation mellan projektmedlemmarna att man på ett effektivt sätt kan arbeta mot att uppfylla projektets syfte.
Projektledarens huvudroll är att hela tiden försöka minska avståndet mellan kulturskillnader som finns inom en projektorganisation. Dessa kulturskillnader kan bero på många faktorer/sfärer som gör att man har olika grundläggande värderingar (Schneider et al, 1997):
4.2 Projektledarens roll att styra kulturella skillnader
För att alla dessa olikheter skall kunna hanteras är det viktigt att projektledaren har erfarenhet med att jobba i olika organisationer, kan hantera många olika discipliner, har bott och jobbat i mer än ett land, förhoppningsvis som medlem i ett projektteam. Det är viktigt att projektledaren är medveten om sina egna kulturella värderingar samt även medveten om andras kulturella värderingar.
I stället för att ta det som självklart att alla medlemmar ska arbeta enligt projektledarens värderingar är det viktigt att projektledaren försöker finna en balans i skillnaderna mellan de olika grundläggande värderingar som förekommer inom projektorganisationen. Projektledaren bör med hjälp av sin kompetens ta fram villkoren för vilka värderingar som projektgruppen skall jobba efter. Detta arbetssätt ska tas fram i nära samråd med övriga projektmedlemmars och deras värderingar skall bäras i åtanke så mycket som möjligt.
5.1 Projektledarskapet kontra det linjebaserade ledarskapet
I de flesta organisationer förekommer det två typer av ledarskap, dels det ledarskapet som används i traditionella linjeorganisationer, dels projektledarskapet. Ansvarsområden, kompetensområden och arbetsuppgifter är bara några av de aspekter som skiljer sig mellan dessa två motpoler.
I projektledarskapets värld är det nu eller aldrig som gäller. Då är det förklarligt att man inte ägnar så mycket tid och energi åt att fundera kring hur man jobbar. I linjearbete däremot, med återkommande liknande arbetsuppgifter, nya budgetar och nya kundorder, kan man ägna tid åt att fundera på hur man jobbar. Därför är det ibland svårt för en person som varit linjechef i en "skyddad" verksamhet att spela så diametralt olika roller som de olika ledarskapen kräver. Av den anledningen uppstår det ofta tvetydigheter och dubbla budskap när linjecheferna tar hand om projektledarjobben (Treutiger, 1993).
Funktionellt ledarskap eller linjebaserat ledarskap har fasta, kontinuerliga ansvarsområden som budgeteras och planeras vid en fastställd tidpunkt varje år.
Funktionsledare leder vanligtvis stora och stabila funktionsavdelningar vilkas personal utför repetitiva arbetsuppgifter. Dessa ledare följer noggrant uppsatta regler och är mest måna om att uppnå en hög produktivitet och att personalen står för kvalitetsarbete (Chen, 1997, s.29). Beträffande projektledarskapet är det inte fel att påstå att det är svårare att uppfylla de krav som ställs på denna typ av ledarskap. Ett företag som har en projektkultur innebär att det handlar om att leda temporära organisationer. Detta medför särskilda problem jämfört med ledarskap i permanenta organisationer, problem som framför allt härrör från det faktum att organisationen är tidsbegränsad i sin existens. En konsekvens av denna begränsade tidsperiod är att ledarskapet i sig sällan blir föremål för reflektion; att lösa uppgiften överskuggar allt (Packendorff, 1993, s.90). Eftersom att temporära system opererar över en begränsad tidsperiod finns det inte mycket av motivation till att undersöka ledarskapsproblemet i sig. I stället fokuseras ansträngningarna på att lösa uppgifterna som organisationen ställs inför vilket gör att man lär sig mindre om att leda temporära system än stabila och funktionellt organiserade system (Goodman & Goodman, 1976, s.494). Detta uppgiftsorienterade synsätt är vad som präglar projektledningslitteraturen; ledarskap är i bästa fall någon slags mänsklig kvalitet som är bra att ha för att få projektmedlemmarna att uppfylla de uppställda målen. Hur som helst så är det tydligt att det temporära projektledarskapet är förknippat med speciella utmaningar (Packendorff, 1993).
Projektledare hanterar flera multipla roller och har hand om en personal med olika bakgrund. Osäkerhet och förändring är en del av vardagen för en projektledare. Utöver detta så hanterar projektledaren aktiviteter med definitiva start- och slutdatum (Schlick, 1988). Varje nytt projekt innebär nya förutsättningar så det ställs stora krav på anpassningsförmågan och flexibiliteten hos projektledaren (Chen, 1997).
Här följer några viktiga skillnader mellan traditionellt linjebaserat ledarskap och projektledarskapet som ökar förståelsen av begreppen:
I denna föregående figur är det tydligt att det förekommer vissa fundamentala skillnader mellan projektledarskapet och linjebaserat ledarskap. Ögård & Gallstad jämför (Se figur 2.2) de generella förutsättningarna för ledarskapsrollerna i linje respektive projekt. Stora avvikelser förekommer dock beroende på hur den aktuella situationen ser ut.
Linjechefsrollen kommer naturligtvis att influera projektledarrollen när det blir allt vanligare med projekt. På samma sätt kommer också det omvända att ske. Det är en möjlighet att företagen i ökad utsträckning kommer att gå över till att göra även chefsbefattningarna i linjen tidsbegränsade. Några sätt att lyfta fram projektledarrollen ytterligare är: (Chen, 1997, Ögård & Gallstad, 1994)
Genom historiens lopp har det skrivits mycket om ledarskap, och det finns otaliga beskrivningar av begreppet ledarskap och vilka aktiviteter som ingår i begreppet. En bra beskrivning är den som Cleland använder där han säger att ledarskap existerar på alla nivåer i en organisation, från styrelsemedlem till verkstadsarbetare. Han menar att alla kan ikläda en roll där man inspirerar andra att satsa det där lilla extra för att nå de uppsatta målen (Cleland, 1994). Ibland så förknippar folk ledarskap med management men detta är fel eftersom begreppen innebär olika saker.
5.2 Ledarskap kontra management
Dessa två begrepp är intressanta för det är inte sällan som de blandas ihop och folk får fel bild av vad de olika begreppen innebär. Management är givetvis ett amerikanskt begrepp som påverkat oss i stor grad, och om vi slår upp betydelsen i ett lexikon får vi översättningen: skötande; ledning; hanterande och skötande av verksamheten. Kotter har konstruerat en enkel modell över skillnaderna mellan managers och ledare.
Han beskriver ledarskap som ett sätt att förse en organisation med "anpassningsbar och konstruktiv förändring" dvs att agera förändringsagent, medan management handlar mer om att förse en organisation med "kontinuitet och struktur". Tabell x.x kontrasterar management och ledarskap i de olika skedena i projektledarens livscykel.
5.3 Situationsanpassat ledarskap i projekt
En markant förändring som skett inom ledarskapsfilosofin är utvecklingen från tron på en ideal ledarstil till förståelsen för att ledarskapet i högsta grad är situationsberoende. Detta är en faktor som inverkar starkt på projektledarrollen. Ett av projektens adelsmärken är ju att snabbt kunna anpassa sig till situationen, dvs att vara flexibel (Ögård & Gallstad, 1994).
Ledarskap är inte en företeelse, utan det är något mångfasetterat som trots all forskning och utbildning inte blivit lättare att handskas med för dem som hamnar i ledarposition. Detta är främst beroende på att de som skall leda inte gör det utifrån hur de skulle vilja bete sig, utan utifrån sina personlighetsdrag, goda såväl som dåliga. Det är t e x stor skillnad på att leda administratörer från försäljare (Treutiger, 1993). Detta innebär att man som projektledare måste kunna spela på alla "strängarna", dvs använda sig av ett situationsanpassat ledarskap.
Vid situationsanpassat ledarskap tar man hänsyn till individens eller gruppens förutsättningar och den kompetens och erfarenhet som behövs för att genomföra en arbetsuppgift. Detta innebär att man behöver olika ledarbeteenden i relation till uppgiften. När individen/gruppen blir mer kompetent för sin uppgift bör ledaren minska uppgiftsbeteenden och öka relationsbeteenden (Edblad et.al, 1997).
Instruerande: Ledaren gör helt klart vilka förväntningarna är och begär förbättring. Används när individ och grupp saknar förmåga att ta tag i en uppgift och saknar viljan att själva fundera ut en lösning.
Övertygande: Detta innebär ett mycket aktivt ledarskap där ledaren tar egna initiativ. Kommunikationen prioriteras högt. Används på mer etablerade grupper och individer. Tonvikten är lagd på kontroll och instruktion vilket ökar skickligheten efterhand.
Samrådande: Ledaren fokuserar på att förbättra moralen och stämningen i en grupp eller hos individen. Används på individ och grupp som har baskunskaper och kompetens för att ta hand om de flesta tekniska aspekter som krävs för uppgiften.
Delegerande: Som namnet antyder så lämnar ledaren över mycket arbete åt individen som får arbeta självständigt. Detta ledarskap används när individ och grupp har uppnått en hög nivå av färdigheter och är villiga att lägga ner sin energi på att göra ett bra arbete (Edberg et.al, 1997).
5.4 Visionärt ledarskap och medarbetarskap
En framgångsrik projektledning bör präglas av ett visionärt ledarskap som bygger på gemensamma värderingar, nya visioner, personlig handlingsfrihet och med en helhetssyn på medarbetarnas arbete och fritid. En vision skall vara trovärdig, genom en process som skall komma från ledningen och beställaren, annars går den inte att använda. Det är dock svårt att använda sig av visionärt ledarskap om inte företagskulturen tillåter det (Edberg et.al, 1997)
Enligt Svenska Akademiens Ordlista likställer man vision med syn, uppenbarelse eller framtidssyn. I projektsammanhang är den senare formuleringen mest aktuell. Framtidssyn är den syn medarbetaren skall få förmedlad så att han kan identifiera sig med saken. Visionerna är ägarnas, ledarnas, medarbetarnas och andra intressenters realistiska framtidsbilder av verksamheten (Edberg et.al, 1997).
Framtiden inom projektledarskapet kommer enligt många att handla om kraftiga förändringar av ledningens uppgifter och roll i projektorganisationen. Framtiden spås kännetecknas av alltmer dynamiska organisationer med ökade antal projekt och större grad av delegering. Paradoxalt kommer detta att både minska och öka ledningens inflytande på effektiviteten (Ögård & Gallstad, 1994).
Det ökar p g a att vi får en mer sofistikerad och krävande organisation, där ett oprofessionellt agerande från ledningen helt kan ruinera effektiviteten i organisationen. Det minskar p g a att vi får en ökad decentralisering och delegering av ledningen av projekt samt av det operativa arbetet. Detta medför att alltfler frågor hanteras på lägre nivåer. En ökad satsning sker på medarbetarkompetens. Delegering av ansvar sker, och vi får en plattare organisation med färre hierarkiska nivåer. Vad det handlar om för ledningen är att "ta ansvar utan att ta ansvar ifrån medarbetarna" (Ögård & Gallstad, 1994).
Detta medarbetarskap innebär avlärande av traditionella roller och förhållningssätt, samtidigt som nya roller skapas. Dessa förändringar är mer krävande för de redan etablerade linjecheferna, som ska förändras från en roll de redan har, än för projektledare som ofta går in i nya roller hela tiden. Krav på ökad dynamik och rörlighet i ledarrollen kommer att uppstå, och därför är det troligt att ledarrollerna i "linjen" kommer att bli tidsbegränsade (Ögård & Gallstad, 1994).
5.5 Hur kommer projektledarskapet se ut i framtiden?
Datorer och särskilda mjukvaror kommer i framtiden att stödja alla processer som förekommer genom ett projekts livscykel från planering till implementering och kontroll. Tidigare så var datorsystemen anpassade till att stödja individuellt arbete. I framtiden kommer datorsystemen att vara anpassade till gruppens arbete. Programvaror som electronic brainstorming, negotiation software och general meeting support systems är under utveckling och kommer att vara en realitet för morgondagens projektledare (Applegate et.al (1988).
På 2000-talet spås det att vissa företag kommer vara små, andra kommer vara stora, vissa kommer att vara decentraliserade och andra kommer förbli centraliserade. Den förändrade tekniken kommer medföra en ny typ av organisation med ett förändrat ledarskap. Enligt Applegate et.al kommer den organisatoriska strukturen i framtiden kännetecknas av:
De teknologiska framstegen kommer även att märkas på projektledarskapet och projektmedlemmarna. Med de nya framstegen i avancerad kommunikation och mjukvaror, så kommer toppen av organisationen få tillgång till ökad feedback och information från de anställda, vilket innebär att den centraliserade kontrollen blir mindre reglerad. Projektmedlemmar och projektgrupper kommer att kunna arbeta mer självständigt än tidigare. De förändringar som speglar morgondagens projektledarskap kännetecknas av (Applegate et.al, 1988).
Att vara en effektiv projektledare innebär sannerligen att man har ett av de tuffaste jobben i dagens samhälle. Det finns två skäl till detta. Det första är att det innefattar ledaregenskaper och kompetenser som skiljer sig från det traditionella linjebaserade ledarskapet. För det andra så finns det inte många utbildningstillfällen inom näringslivet där man får lära sig vilka krav som ställs på projektledarskapsrollen och hur man skall uppträda i den rollen (Chen, 1997).
Projektledaren spelar en avgörande roll i hur framgångsrikt ett projekt blir. Med effektivt projektledarskap kan ett företags potentiella besparingar bli fem procent av den totala projektbudgeten (Bent, 1989). Dagens komplexa affärs- och tekniska klimat har medfört en ökad tonvikt på projektledarens roll och dennes förmåga att driva projektet mot sitt slutmål (O’Neill, 1994).
Projektledare styr helheten bakom projektledarskapet. De måste kunna få individer med olika bakgrunder och lojaliteter att samarbeta som en grupp (Chen, 1997). En projektledare är mer av en lagledare med god social kompetens än specialist och tekniker. Ett projekts framgång beror till stor del på hur skickligt projektledaren lyckas skapa ett lag, samordna, stimulera och hantera människor för att lösa problem och nå resultat (Edblad et.al, 1997).
Tack vare projektets natur med självständiga enheter och mångfasetterade arbetsuppgifter är det viktigt att en projektledare har förmågan att motivera sina lagmedlemmar. En projektledare måste hela tiden hitta och bibehålla den rätta balansen för att kunna ro ett projekt i hamn. Med balans så menas det att han måste väga de mänskliga aspekterna med de tekniska. Projektledaren fungerar dessutom som en integrerare som hela tiden måste välja ut och använda rätt kompetenser för att uppfylla ett specifikt mål. Han kan inte själv genomföra ett projekt, utan han måste samordna olika arbetsuppgifter, personal och funktioner för att kunna fullgöra ett projekt (Carter, 1988).
Enligt Edblad et.al så har projektledaren det operativa ansvaret för projektets genomförande, och de menar att en projektledare är:
Här ser vi att en projektledares roll till stor del liknar den uppgift som en VD har i ett företag och att han har ett stort ansvar som innebär stora risker i det fall att något skulle gå fel. Vi ser vidare att han ofta är kringskuren beträffande sina befogenheter. Detta varierar givetvis på projektledarens position, men det är vanligt förekommande att han måste förhandla om att få resurser och stöd från ett stort antal människor inom och utanför den egna organisationen. En annan aspekt som kännetecknar projektledaren är det att han arbetar över organisatoriska gränser vilket ofta innebär att man måste bryta gamla vanor och gå utanför den traditionella linjehierarkin. Detta resulterar ofta i ett visst motstånd och opposition som man måste handskas med och detta kan vara mycket krävande. Slutligen ser vi att en projektledare ofta är verksam inom nya områden där ny teknik, nya marknader och nya arbetssätt skapar rädsla och misstro hos många anställda. Detta ställer krav på att projektledaren kan skapa trovärdighet och har förmågan att informera och skapa delaktighet (Edblad et.al, 1997).
Det finns givetvis olika typer av projektledare där olika stilar och kännetecken utmärker deras projektledarskap. Här följer en beskrivning på fem olika typer av projektledare ( Lientz & Rea, 1995):
The Administrator: Denna typ av projektledare är mycket duktig på de administrativa aspekterna och producerar vanligtvis bra rapporter och presentationer, men tyvärr så utförs inte alltid det som presentationerna visar.
The Doer: Denna person tar gärna över arbete och utför det. Denna typ av projektledare är dålig på att delegera och därmed utnyttjas inte personalens resurser.
The Upward-Oriented Manager: En ledare som fjäskar för ledningen och ser till att han får uppmärksamhet i ledningen. Han bryr sig inte om projektmedlemmarna och detta skiner i genom så de tappar respekten för sin projektledare.
The Task Master: Denne projektledare kör stenhårt med sin projektgrupp så länge det går för att nå de uppsatta målen och få arbetet klart snabbt.
The Leader: Denna person stöder projektgruppen och dess medlemmar för att bli färdiga med arbetsuppgifterna i tid, och fokuserar sig på reella svårighetsmoment i stället för administrativa sysslor.
Dessa är några av de typer av projektledare som finns beskrivna inom ramarna för teorin. Det finns givetvis vissa kännetecknande drag för framgångsrika projektledare. Ett första grundkriterium är att man som projektledare bygger upp en respekt i projektgruppen och i företagsledningen för att uppnå rätt maktbalans (Lientz & Rea, 1995). Några andra viktiga karaktärsdrag som återfinns hos projektledare som lyckats i sina roller är bl a att ledaren i fråga besitter en natur som problemlösare och är starkt resultatinriktad. Vidare underlättar det om personen i fråga har en självsäker personlighet samt är duktig på att kommunicera (Turner et.al, 1996).
De flesta framgångsrika projektledare besitter kompetens inom följande fyra områden (Chen, 1997, Thambain, 1989, Bent, 1989):
People Skills: Detta innefattar bl a ledarskap, kommunikation och gruppdynamik.
Några av nyckelkompetenserna är:
Management Skills: De främsta komponenterna i denna kategori är:
Business Expertise: Dessa kompetenser innefattar främst affärssinnet och de förmågor en projektledare besitter som rör de ekonomiska aspekterna.
Technical Knowledge: Projektledare måste vara duktiga på den tekniska jargongen och kunna skilja mellan begreppen. Han skall bl a:
Några andra egenskaper som utmärker en skicklig projektledare är (Edberg et.al):
Dagens projektledare möter utmaningar som komplexa projekt och nya roller. De måste kunna leda en grupp människor med olika bakgrund mot ett integrerat resultat. En framgångsrik projektledare är definitivt inte född med talang. De ovan beskrivna kompetensområdena kan alla utvecklas. Idag finns det fler resurser och hjälpmedel än förut, mycket tack vare informationsteknikens utveckling. Genom att utnyttja dessa resurser och kontinuerligt utveckla sina förmågor kan dagens och morgondagens projektledare öka chanserna att lyckas i sina delvis nyfunna roller.
6.2 Projektledarens olika roller och ansvarsområden
Projektledaren kan sägas vara "presidenten i ett projekt" och har det övergripande ansvaret över de villkor som ställs på projektet samt på vilket sätt det utförs. Detta innebär givetvis att det ställs stora krav på honom eftersom att han måste hantera en del nyckelroller på rätt sätt för att lyckas nå de uppsatta målen med projektet (Penner, 1994).
Om vi ser på den moderna litteraturen som vuxit fram på senare år, ser vi tydligt att projektledaren är en speciell person med höga krav på sig, kanske rent utav ett universalgeni (Gareis, 1990). Några av de egenskaper som betonas här är bl a förmågan att leda och entusiasmera (Archibald, 1992), att leda genom ideér och visioner (Briner, 1990), att hantera kontakter och förhandla med projektets externa intressenter (Jessen, 1992) och att koordinera och integrera (Fabi et.al, 1992).
En projektledare har tre ansvarsområden som kan sägas vara grundläggande för projektledarskapet (Lientz & Rea, 1995):
Ett projekt är specifikt och ligger ofta utanför den "dagliga" affärsverksamheten. Det befinner sig därför utanför den normala linjehierarkin. Det finns inte många formella eller informella regler för hur en projektledare skall agera uppåt eller nedåt. Många projektledare finner att de måste bygga sina egna kontaktvägar. Utanför den "normala" hierarkin har de en viss frihet att bestämma sitt eget öde just på grund av att de befinner sig vid sidan om de vanliga rutinerna (Briner et.al, 1990). Många projektledare upplever att de är som brandsläckare; de rycker ut och tar tag i det som behöver göras, det som gör sig gällande. Därför finns det inte tillräckligt med tid för framförhållning. De klarar inte heller av att säga nej, osäkra som de är på i vilken utsträckning brandhärden är kritisk eller ej. De vill kunna känna sig på den säkra sidan, att de har läget under kontroll. De lurar sig själva att tänka så, eftersom de aldrig får riktigt koll på läget genom att hela tiden släcka småbränder. Trots detta, vågar de inte låta bli, eftersom de inte har klart för sig vilka konsekvenserna kommer att bli om de låter sakerna bero. Följden blir att de fastnar i detaljarbete, medan styrmöjligheterna går dem ur händerna, och så missar de målet. De ser inte skogen för alla träden (Treutiger, 1993).
Man kan säga att projektledarens roll har tre dimensioner (Briner et.al, 1990):
För att djupare förstå dessa dimensioner kan vi titta på projektledarens rikningsvisare. En projektledare måste vända sig i sex riktningar: uppåt, utåt, framåt, bakåt, nedåt och inåt (Se figur 2.3).
Uppåt: Pilen uppåt pekar på mentorns betydelse. Den person som tar initiativ till ett projekt – projektledarens chef är projektets "mentor". Mentorn är den person som ser till att skydda projektet om det skulle behövas. Det är viktigt att hålla god kontakt med mentorn och hantera relationen med honom på bästa sätt så att projektledaren får företagets stöd och engagemang. Om ett företag t e x inför ett nytt datasystem och du inte vet varför kan det ställa till saker och ting och man kan trampa på känsliga tår. Därför är det nödvändigt att rikta blickarna uppåt då och då.
Utåt: Alla projekt har en kund, en slutanvändare (som kan vara någon annan än kunden) och eventuellt ett antal andra externa intressenter såsom leverantörer och underentreprenörer. Dessa olika parter har olika förväntningar på projektet som du måste försöka tillgodose.
Dessa två första aspekter av projektledarens roll gäller hanteringen av intressenterna.
De följande två, framåt och bakåt, gäller hanteringen av projektets livscykel.
Framåt och bakåt: Att se framåt och bakåt bildar i realiteten en gemensam funktion eftersom att du som projektledare behöver ett lämpligt styrsystem som ser till så att du lär dig av misstagen och når dina uppsatta mål dvs förmågan att blicka bakåt. Detta kan inte möjliggöras utan att först se framåt. Att blicka framåt innebär att projektledaren måste planera för att kunna se till att gruppen sätter upp realistiska mål och får tillräckliga resurser för att uppnå dessa mål. Dessutom måste han ställa i ordning ett ändamålsenligt övervaknings- och rapporteringssystem.
De avslutande två aspekterna gäller hanteringen av prestationerna dvs att maximera både sina egna insatser och gruppens.
Nedåt: Som ledare har du ansvaret för gruppens prestationer, både de individuella och de kollektiva. Det gäller att hantera dessa prestationer så medarbetarna presterar maximalt. Det handlar mycket om att sköta det företagsmässiga lagarbetet på rätt sätt.
Inåt: Det är viktigt att inte glömma bort att ditt eget agerande har stor inverkan på projektet. Därför måste projektledaren granska sitt eget agerande för att försäkra sig om att hans ledarskap inom gruppen gynnar projektet.
Några andra viktiga roller kan förutom att agera ledare sägas vara
(Projektstyrning AB, 1986, Edblad et.al, 1997, Chen, 1997):
Här följer en beskrivning av några av de viktigaste av dessa roller där vi beskriver dynamiken i varje roll. I och med detta försöker vi att förmedla en bild av att en projektledare har många krav på sig och att han måste finna sig tillrätta i sina multipla roller i projektledarskapet.
I starten av ett projekt är alla entusiastiska. Nya ideér är vardagsmat. Tyvärr så går alla projekt i genom olika faser under sin livscykel. Prioriteterna förändras och den minsta förändring kan innebär en försämrad arbetsmoral. Projektledarens förmåga att inspirera till entusiasm och motivera folk prövas hårt (Projektstyrning AB, 1986). Projektets målformulering och arbetsmoral har ett starkt samband. Diffusa mål försämrar möjligheterna att lyckas eftersom att motivationen hos de inblandade i projektet minskar. Väldefinierade mål ökar chanserna för att ett projekt skall benämnas framgångsrikt eftersom det ökar motivationen hos gruppen och deras målmedvetenhet ökar (Projektstyrning AB, 1986).
Vad skall man då göra för att öka motivationen hos projektpersonalen? Ett sätt är att vädja till gruppens känsla för projektet och att det skulle kunna få en positiv inverkan på organisationen. Ett annat sätt är att vädja till en anställds eget intresse, och framhäva vilka positiva effekter ett lyckat projekt skulle innebära för honom. Bl a kan projektledaren spela på det faktum att den anställde ökar sin tekniska kompetens och att detta kan innebär ett steg närmare ett karriärskliv på stegen (Lientz & Rea, 1995). Enligt Edberg et.al så kan förmågan att motivera jämställas med att leda. "Att leda innebär att engagera och motivera projektmedarbetarna att arbeta mot det fastlagda målet och att skapa ett kreativt och positivt arbetsklimat." Några tips för att motivera medarbetarna är att ge direkt återkoppling på utfört arbete, ge den anställde möjligheten att göra jobbet på sitt sätt samt att skapa tydliga visioner och mål (Edblad et.al, 1997).
En projektledare är ansvarig för administrationen av ett projekt. För att på bästa sätt kunna planera, styra, koordinera och följa upp verksamheten måste de administrativa rutinerna fungera på ett tillfredsställande sätt som bl a statusrapporter över det operativa arbetet, direktiv, datorer etc. Det är viktigt att man utvecklar dessa rutiner kontinuerligt och anpassar dem efter det rådande klimatet. Det är inte bara projektledarens egenskaper och erfarenheter som är avgörande utan alla berörda måste få tillfälle att visa sig från den bästa sidan (Projektstyrning AB, 1986).
Många gånger får projektledaren ansvaret att agera förhandlare, både inom och utom ramarna för projektet. Förhandlingarna kan vara diskussioner med sponsorerna av projektet i vilka man fastställer de övergripande målen och allokerar resurser för att kunna nå dessa mål. Höga ambitioner innebär höga projektkostnader, och i detta fall måste projektledaren vara en duktig förhandlare. Projektledaren är dessutom företagets representant i förhandlingar med olika linjefunktioner inom organisationen. Användarna (kunderna) av projektet och fackförbund är andra viktiga intressenter som man måste hålla en öppen dialog med och förhandla med från en tidpunkt till en annan (Projektstyrning AB, 1986).
En viktig roll som projektledaren innehar är som inköpare. När ett projekt behöver förstärkningar utifrån i form av konsulter eller när utrustning hyrs eller köps in, faller det oftast på projektledarens roll att samordna inköpsprocessen och stå för förhandlingarna. Det är viktigt att projektledaren har ett ekonomiskt sinne samt är en duktig kommunikatör eftersom att han har kontakt med många olika led i inköpsprocessen (Projektstyrning AB, 1986).
I de flesta fall är en projektledares beslutsfattarskap fyllt av någon typ av restriktioner. Exempelvis kan något så enkelt som att organisera ett seminarium för projektgruppen vara svårt, om projektledaren saknar det finansiella stödet för att besluta om något liknande. Graden av ansvar är direkt beroende av företagsledningens förtroende till och relation med projektledaren. Viktigt är att projektledaren förmedlar sitt beslut till alla berörda och inte brister i kommunikationen för då kan det uppstå oväntade problem (Projektstyrning AB, 1986).
Denna roll är viktig eftersom att den kan underminera projektledarens förtroende i det fall att den inte uppfylls. Rollen innefattar bl a att förbereda rapporter till olika intressenter om läget för närvarande. Projektledaren måste dessutom se till att flödet av information fungerar mellan olika nyckelgrupper och funktioner. Presentationsteknik och kontinuerlig träning är viktiga aspekter för att informationsflödet skall bli så bra som möjligt. Förmedling av information innebär inte bara formell rapportering. Kommunikation måste övertyga mottagaren. Effektiv information minskar de berördas rädslor och skapar en ökad förståelse och motivation att acceptera förändringar (Projektstyrning AB, 1986).
Alla typer av projekt leder till förändringar. Dessa förändringar kommer otvivelaktigt att locka fram skeptiker och motståndare. Det är projektledarens uppgift att presentera ideérna och förslagen bakom förändringarna så att alla berörda får en tydlig bild av vad förändringen innebär. Projektledaren har inte bara till uppgift att producera acceptabla resultat i objektiv mening, utan även att de berörda intressenterna accepterar resultatet (Projektstyrning AB, 1986, Turner et.al, 1996).
En projektledare skall ju som sagt se till att tidsplaner, budgetar och kvalitetsmål uppfylls. Detta innebär att han måste besitta en förmåga att kunna allokera tid och energi mellan saker som anses viktiga. Vid vissa tidpunkter innebär det att ha ett helhetsperspektiv. Vid andra tillfällen måste han kunna inrikta sig på detaljer och vara fokuserad vid att färdigställa vissa delmoment (Lientz & Rea, 1995). Att organisera kan definieras som: "Att organisera är att bemanna, fördela ansvar, uppgifter och befogenheter så att alla resurser i projektet tas tillvara." Det är viktigt att var och en inom projektet vet vad den skall göra, när det skall göras och vem som beslutar om ansvaret (Edblad et.al, 1997).
Projektledarens erfarenheter och expertkunskap är av avgörande betydelse för framgången inom projektet. Det samma kan sägas om projektgruppens bidrag och dess medlemmar. I större projekt så avsätter projektledaren mer tid för planering och koordinering. I mindre projekt så ligger tyngdpunkten på den kreativa förmågan och expertiskunskapen (Projektstyrning AB, 1986). Kunskap och erfarenhet är av stor betydelse. Det handlar inte bara om att införskaffa kunskapen och bygga erfarenheter utan projektledaren måste kunna integrera och applicera dem i projektprocessen (Lientz & Rea, 1995).
6.3 Den effektiva ledarens påverkan
Gruppen tycks ha ett eget liv och av egen kraft utgöra en viktig faktor. Krafter som härrör från gruppens dynamik kan påverka (men knappast bestämma) individernas beteende. När det gäller arbetslag, finns det sex tänkbara manifestationer av gruppens dynamik – oklarhet, konflikt, kontroll, samarbete, konsensus och engagemang (Eales-White, 1996).
I de flesta grupper är det vanligt att för stor tonvikt läggs på uppgiften och för svag inriktning på de individuella behoven. Dessutom finns det en person (ledaren) som har möjlighet att tillgodose sina egna upplevda behov utifrån sin formella makt. Tillfredsställandet av dessa behov går ofta ut över teammedlemmarnas behov, och de kan sällan göra något åt detta "maktmissbruk" från ledarens sida. Resultatet av detta ses nedan i figur x.x (Eales-White, 1996).
A
Adair, J. (1988), Effective Leadership, Pan, London
Ayas Karen (1996), "Professional project management: A shift towards learning and a knowledge creating structure", International Journal of Project Management, Vol: 14
Alvesson, M & Sköldberg, K. (1994)
Archibald Russel D. (1992), Managing High-Technology Programs and Projects, New York: Wiley, 2nd Edition
Applegate et.al (1988),"Information Technology and Tomorrow's Manager", Harward Business Review, November-December
B
Bee Roland & Frances (1997), Project Management, The People Challenge, Institute of Personnel and Development, 1st Edition
Bent James A. (1989), "The Project Manager: Skills and Responsibilities", AACE Transactions
Block R.A (1990), "Facts, Creativity, Team Work and Rules: Understanding Leadership Style, Training and Development Journal, September/October
Borell & Johansson (1996), Samhället som nätverk: om nätverksanalys och samhällsteori, Studentlitteratur, Lund
Briner et.al (1990), Project Management, Gower Publishing, 1st Edition
C
Chen Mark (1997), "The Modern Project Manager", Cost Engineering, Volume 39/No. 3, March
D
Dyer W.G (1977), Teambuilding: Issues and Alternatives, Addison-Wesley, 1st Edition
E
Eales-White Rupert (1996), How to be a better Teambuilder, The Industrial Society, 1st Edition
Edblad et.al (1997), Handbok för projektledare, Resco AB & Sagus AB
Ewans Philip & Wurster Thomas (1997), "Strategy and the New Economics of Information", Harward Business Review, September-October
F
Fabi, Bruno & Pettersen (1992), "Human Resource Management Practices in Project Management", International Journal of Project Management, Vol 10, No. 2
G
Gareis Roland (1990), "Management by Projects: The Management Strategy of the "new" project-oriented company", Handbook of Management by Projects, MANZ
Gorpe (1984), Modern administration, Prisma, 7:e Upplagan
Gustavsen & Hofmaier (1997), Nätverk som utvecklingsstrategi, SNS förlag, Stockholm
H
Hedberg et al. (1994), Imaginära organisationer, Liber-Hermods, Upplaga 1:1
Helgesen (1995), The Web of Inclusion, Sane Töregård Agency and Georges Borchard Inc.
Holme & Solvang (1994)
I
J
Jessen, Svein Arne (1992), The Nature of Project Leadership, Universitetsforlaget – Oslo
Johannisson & Lindmark (1996), Företag, företagare, företagsamhet, Studentlitteratur, Lund
K
Koehler Kenneth (1992), "Project Team Management", CMA Magazine, September
L
Lientz & Rea (1995), Project Management for the 21st Century, Academic Press Inc
Likert R. (1961), New Patterns of Management, McGraw-Hill, New York
Lekvall & Wahlbin
M
McGregor D. (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York
Mintzberg H. (1983), Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ, USA
Miles R. et.al (1997), "Organizing in the knowledge age: Anticipating the cellular form", Academy of Management Executive, Vol. 11 No. 4
N
Nurick Aaron (1993), "Facilitating Effective Work Teams", SAM Advanced Management Journal, Winter issue
O
O’Neill George K. (1994), Project Management in the Process Industries, 1st Edition
P
Penner Donald (1994), The Project Manager’s Survival Guide, Batelle Press, 1st Edition
Projektstyrning AB (1986), Project Manager, Liber
Q
R
Rohlin & Söderholm (1995)
Rossy G.L & Archibald R.D (1992), "Building Commitment in Project Teams", Project Management Journal, June
S
Schlick James D. (1988), "Developing Project Management Skills", Training and Development Journal, May
Svenska EU-programkontoret & Europeiska komissionen (1996), Europeiska Socialfonden Mål 4 1995-1999 Samlat programdokument för Sverige (SPD).
Staflund, H (1996), Utvärdering av småföretagsnätverk, Nätverk för småföretag i praktik och teori – anteckningar från ett seminarium
Svenska EU-programkontorets hemsida (1999), http://www.eupro.se
Svensson & Norrgren (1998), "Process and Program Management",
T
Thamlain H.J (1989), Developing Project Management Skills, Project Management Institute Seminar/Symposium, October
Thamlain H.J (1988), "Teambuilding in Project Management", Project Management Handbook, New York
Turner et.al (1996), The Project Manager as Change Agent, McGraw-Hill Publishing Company, 1st Edition
Treutiger (1993), Utsikter för projektledare, SIFU, Upplaga 1
U
V
W
Wikström, Normann et al. (1994), Kunskap och Värde, Norstedts Juridik, Upplaga 1:2
Wilemon D.L & Thamhain H.J (1983), "Teambuilding in Project Management", Project Management Quarterly, June
Ö
Ögård & Gallstad (1994), Total inre effektivitet - Hur projektarbete leder till ökad snabbhet, flexibilitet och effektivitet, Konsultförlaget AB, Upplaga 1:1